面对06年的空调市场竞争，空调企业该怎么办？影响企业和市场走势的因素又有哪些？这些因素中，哪些是企业已经具备的，哪些是企业还不具备的？这些问题考验着市场的发展走势，也决定着企业竞争力的强弱。

认为，现阶段空调企业的整体实力相差不大，除了三大领军企业之外，其他企业还没有表现出明显的竞争优势，特别是在技术、产品、渠道等严重同质化的前提下，企业竞争力需要在组织推进体系中的执行力和控制力来体现。

◆　执行力是核心

实际上，经过多年来的市场征战，现有空调企业在整体竞争力要素的构建过程中，基本已经形成了一套规范化的标准。特别是在核心竞争力的建设上，海尔、美的、格力、志高等企业以技术研发、生产制造、市场营销为内容的三足鼎立模式已经建立起来，并且在近年来的市场竞争中发挥出了巨大的优势。

应该说，这些都是企业参与市场竞争的最基本要素，但在市场竞争不断白热化的条件下，这些内容对于多数企业而言，并不能成为突围和二次发展的动力。

透视海尔、格力等企业近年来之所以能够在竞争激烈的市场中成功突围，特别是能够及时把握住春兰、华宝等老牌企业萎缩或退出的机会，迅速成长为行业的领军品牌，有一个突出的竞争优势：他们在组织体系中的执行力非常强。

现阶段，对于所有企业而言，执行力就是对每一项制度、方案和政策的传递和落实情况，在内部，从管理层到执行层，都需要能够贯彻执行，管理层更要带头执行；而在外部，从总部到办事处，再到代理商、经销商、零售商，在这一过程中的许多环节要避免和减少失真，每一个人都尽可能地将工作细化。

◆　控制力是保障

实际上，谈到执行力，就不得不说控制力，这两种要素往往是相辅相成的。企业的执行力好，那控制力就强。

对于企业控制力的重要性，笔者将以行业价格战为例进行说明。一直以来，价格战都是空调企业参与市场竞争的利器，特别是对于众多的行业新进者而言，价格战的功效不言而喻。短短几年时间，在价格战的拉动下，空调企业从最高峰时的500多家，演变到目前的不足40家。

此时，许多人都将企业关门的矛头指向价格战，认为正是在恶性价格战的整合下才造成了市场洗牌的加速。事实上，参与价格战的企业远不止这几家，包括美的、志高、新科、海信、格兰仕等一大批企业都或多或少地参与了价格恶战。但他们却能够很好地活在市场上，而且伴随价格战的洗牌，抢占了更多份额。

是什么原因导致市场上同样的行为却产生了两种不同的结果？关键在于企业对价格战控制力的强弱。企业的价格战多为一种市场竞争的策略，在很好的控制价格的范围和底线时，还能恰如其分地控制价格战的时间和次数，就能起到淘汰对手、巩固自我的目标。

实际上，无论是在企业的市场营销环节中，还是在内部的质量控制、工艺保障、上游供应商控制等多个方面都需要企业的控制力，这样才能保障整个企业市场竞争力呈正比例发展。同样是两家都通过了ISO9001国际质量体系认证的企业，一家企业的产品质量合格率可以达到99%以上，而另外一家只能达到95%，这种细微数字上的差别，就从一个侧面折射出企业控制力的强弱。

◆　体系构架是基础

人们常常讲，企业参与市场竞争是一个团队综合实力的博弈，而不是某一个人的聪明智慧。无论是企业的执行力还是控制力，都需要一个清晰、科学合理的组织架构来支撑，才能最终发挥其优势。

现在许多空调企业开展的规模化竞赛，实际上就是一个体系构架的典型案例。美的、格力、格兰仕等企业都大力扩充产能，上千万台的生产基地容易建设，所需的资金、实力也不大，但如果缺乏相应的市场销售体系相支撑，那么规模化效应只会沦为纸上谈兵。

早在2005年度市场启动初期，LG、奥克斯、新科等一大批空调企业都进行了战略调整，通过压缩成本、避开价格战、整合部门设置、转变营销模式等诸多方式，重新确定发展思路。这是主动求变，积极调整。而与此同时，东洋等企业也面临类似问题，却没有及时调整或者方向出了问题，从而倒闭。

2006年的市场竞争中，一些企业仍然面临体系的重组和整合，在保证市场操作体系稳定发展的基础上，还需要更主动地根据市场发展形势，调整企业内部体系构架，最终建立起一套完善、科学的组织体系，能够应对来自市场各方面的竞争压力和挑战。