而在这样的客观状况下，如何找到大量乐于与厂家进行利益紧密捆绑的经销商，便是摆在前者面前的一个难题。而更关键的问题还在于，即使找到了这样的经销商，又要通过怎样的营运模式，才能令自建渠道中的每个网点都迸发出相应的能量，来促成相当的产业规模与总体市场份额规模，从而使企业获得更大利益，并能够和渠道平衡共享这部分增加的利益呢？

　　此外，在国美电器品牌管理中心总监何阳青看来，虽然在全国性连锁尚未覆盖至三四级市场之前，企业于地方以小门店单一品牌经营的运营方式还的确存有一定市场空间，“但其实除格力以外，目前的厂家都未有建立实体公司来管理其自有渠道，而仍然是通过以前的代理商来进行挂牌销售运作，其与厂家之间也仍是采购关系，因此所谓的自建渠道充其量只是概念炒作，并无过多实际意义。”

　　建言：三者并行 合理分摊

　　正是因此，虽然蓄势待发的第三次革命，将令未来的中国家电渠道，在原本的家电连锁、综合性百货商场与外资连锁超市之外，再添一股新力量；但三种渠道谁强谁弱，谁能最具生命力，还是要通过此后的充分竞争来实现优胜劣汰。“事实上，中国家电业发展到今天，也惟有凭借渠道模式的不断丰富，才能从根本上打破厂商博弈间的不平衡，逐渐建立起彼此认同的良好合作规则，并进而反向推动制造业的进一步发展。否则，流通业不发达，竞争不充分、不激烈，制造业便也就很难上规模。”隆文刘伟如是分析认为。

　　不过，尽管“三种渠道模式未来将各自朝向不同市场定位与消费群体发展”的观点在业界广为认同，家电连锁却仍被一致看做不可逆转的主力潮流。GFK周群表示：“从产业角度思考，除了总体市场的增长以外，谁在推动这个市场迅猛增长，谁就是这一产业的中坚力量。而在过去的24个月里，渠道的高度发展一直集中体现于家电连锁。”而国家信息中心蔡莹也认为：“从十一五商业发展规划安排和社会消费品零售总额分析，家电业至少还有两千亿人民币的销售增长空间。在目前竞销格局难以迅速改善的情况下，只有家电连锁渠道才能够有效消化这些快速增长的消费需求。因此至少在几年内，家电连锁仍将是推动中国家电事业快速发展的中坚力量。”

　　正是基于这样的现实，隆文刘伟建议家电企业应将自身资源在三类渠道中进行合理分配：“企业对于第一渠道一定要做强；要以中高端为主，有规模有效益，力争销售占到企业总渠道销量的40%～50%。第二渠道一定要做大；通过多卖中低端产品，占到总渠道20%～25%的比例。第三渠道则一定要做好；利用社会客群资源与社会资本的融合，争取出货量比例达到25%～30%。这样第一渠道与第二三渠道50%对50%，企业才有理由拥有与前者对等的话语权。”而中国家用电器协会研究员韩洁也表示：“其实我国家电企业自参与市场竞争以来就一直很鲜明的将网络布局放在首位，因此目前其面对的并非网络不健全，而是网络质量不佳，所以首先要考虑的应是如何在现有基础上全面优化、提升终端。”

　　此外，对于目前家电企业在连锁卖场中一窝蜂地哄抢位子大搞形象店，一位曾在某著名彩电企业内任多年销售老总的人士也认为，这种做法“既不经济也不规模”：“虽然连锁卖场是未来不可逆转的渠道主力军，但企业仍应理性对其进行级别分类，再做合理布局。比如对于A类中心店，一定要全力投入，只把住高端，根本不供低价货，以体现企业的制造能力与艺术。而对B类一般店，投入自然应较A类少。C类则应投入更少，只依靠低端低价货品来做流水。而对D类则只需一般重视即可。”

　　背景资料 家电渠道业的两次革命

　　在中国家电渠道业的历史演变过程中，上世纪90年代中后期的企业自建专卖店及2001年的国美商业资本抬头，被分别看做第一次革命和第二次革命。

　　值得注意的是，虽然两次“革命”所各自代表的历史阶段不同，“供需矛盾”却一直是促成每一次变革的初始原动力。

　　第一次革命：

　　最初，中国的家电渠道形式主要处于综合百货商场和家电批发市场的自然经营状态，虽然繁荣却并不昌盛，也不具备任何规模。但在改革开放20年后，制造业特别是消费电子产品发展速度的突增，令家电工业规模迅速扩大，供给渐渐充足。而原有流通渠道则逐渐无法继续满足工业发展之需要了。在这种情况下，制造与流通两者不匹配的现实，最终迫使工业资本进入流通领域，于是在1995年～2000期间，格力等家电企业纷纷建立起了自己的分公司和特许经营店。

　　第二次革命：

　　2000年，是中国家电渠道历史演变过程中的一个重要分水岭。虽然此前厂家大建专卖店，但仍然算不上发达的渠道形态，最终导致供大于求的客观现实依然存在。而9大彩电企业自发组成价格联盟，希望维护自身价格体系，也是源自于此。而国美则凭借与部分厂商的私下协议和背后庞大的市场需求，一举打破价格联盟，被业界惊呼为“商业资本的抬头”。正是从此时起，商业、工业、金融资本都逐渐聚拢到了商业领域，家电连锁的势力日渐强大。

　　家电渠道运营三法

　　格力——与经销商股权联合

　　在家电业界，格力是第一个也是唯一敢于叫板连锁渠道而始终不后悔的企业。让其敢于这么“狂傲”的原因在于，其通过独到的模式，为自己构建起了一个可控的渠道，从而将对大卖场的依赖降到了最低限度。

　　据坊间传言，目前格力自己的营销人员只有几十人，其余则全都靠分布在国内各地的上万家经销商完成。而在某家电连锁企业负责人看来，格力之所以能拥有这样一份颇具价值的渠道资产，根本原因就在于其用股权联合的方式，将地方经销商与自己牢牢捆绑在了一起：“格力通过与各地方经销商的合资合股，大家共同重新成立了一家独立公司，来负责各区域市场的营销业务。也就是说在本质上，其也是以第三方经营的方式解决了专业化社会分工的问题。所以其成功也是自然的。”