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“蓝海战略”眼下被企业频频提及，在家电行业，我们看到了韩国企业ＬＧ纵身“蓝海”的最果断的身影。
与此同时，创维等本土企业也开始提及“蓝海战略”。
家电业的“蓝海”有多蓝？为了“蓝色”，企业要做怎样的舍弃？ＬＧ眼下所做的一切对本土企业有怎样的借鉴意义？
中国经济时报：世界杯期间，ＬＧ风头很健，据了解，德国慕尼黑、柏林、法兰克福三个城市的机场、地铁、公交车等地方，到处是著名球星克林斯曼代言的ＬＧ巨幅广告，而且从５月开始，ＬＧ电子就在欧洲、中东等全球的主要城市开展露天演出、经销商大会等大规模促销活动，推广新品Ｔｉｍｅｍａｃｈｉｎｅ（实时回放）电视。做如此巨大投入，是ＬＧ蓝海战略的一部分吗？具体目标是怎样的？
ＬＧ：“蓝海战略”正是目前ＬＧ电子在全球推广的战略。在此期间，产品是推行“蓝海战略”的起点，我们将高端领域产品作为重点推行的项目。借助这次世界杯，ＬＧ电子进行了大规模的品牌推广。“蓝海战略”的提出也正是为了实现我们在２０１０年跻身全球消费电子领域“ＧｌｏｂａｌＴｏｐ３”的目标。此次，通过大规模的体育营销品牌推广，我们ＬＧ电子的品牌形象将得到巩固和提升，预计全球认知度将最终提升到４０％。
中国经济时报：摩根士丹利分析师评价说“巧克力手机是ＬＧ移动进入全球消费市场的‘黄金入场券’”。自ＬＧ宣布启动蓝海战略后，第一个出手的产品就是巧克力手机，现在又推实时回放电视。巧的是，创维进入手机领域后，业绩还不错，而且世界杯期间，创维也在本土彩电企业中率先推出可录电视，现在，创维也在提蓝海战略，两家企业可谓“英雄所见略同”。王主席对两家企业的“略同”做法作何评价？作为旁观者，沈先生的看法呢？
创维：可录电视这一产品正是“蓝海战略”理论提及的创造需求、挖掘潜在市场的体现。同样是做平板电视，创维与其他企业的差异在于：我们的产品都用了创维独有的Ｖ１２引擎以及６基色技术，画面更清晰，声音更悦耳；现在我们的产品又有了可录功能；再往后，我们还会根据市场的需求往产品上不断添加新功能。创维手机策略最大特点是多品种、中批量生产，“多品种”是考虑到了国内手机市场千差万别的消费层次，“中批量”让我们消除了库存，避免资金挤占。也正基于此，虽然是后进入者，我们的手机业绩还不错。
沈闻涧：高端战略不是外企的专利，我国企业仍有可圈可点之处。两家的区别在于，ＬＧ的新蓝海是构建于全球范围内的，所面临的市场差异化、执行力难度要远远大于创维。创维作为中国家电企业的代表，其在中国市场上实施的类似变化，操作难度、面对挑战要小，成功可能性较高。但两家企业的目标都是相同的，既要保证企业的可持续发展，还要获得丰厚的利润。
中国经济时报：目前中国彩电企业中，除厦华外，也就创维还在专心致志做黑色家电了，长虹、ＴＣＬ等都去做白色家电。创维会一直如此专注吗？彩电在全球范围都是过渡竞争的行业，创维如何靠在这一产品上实施“蓝海”？在中国企业并不拥有核心技术的平板时代，本土企业实施“蓝海战略”是否有更多的困难？
创维：近５年，创维会坚定不移地专注于做彩电。随着数字高清无线覆盖技术的成熟，移动电视、作为家庭智能终端的平板电视、可录电视都为彩电企业提供了“蓝海”通道，就看谁跑得快了。所谓核心技术，是某个时间段的概念，到很多技术标准化、市场化后，经营策略、经营模式也许成为了“核心技术”。
沈闻涧：社会分工和专业化程度越来越高，对于许多企业而言，以利益为突破口就可建立起完善的产业链，产业链每一环节不会属于同一家企业但分享合理的利润。因此，我并不担心今后国内企业在平板电视上的竞争力，也不担心企业寻找不到自身发展的“新蓝海”。相反，我担心在一些企业还没有看到，甚至等到全面发现新“蓝海”之前，就已经陷入了发展的死胡同。目前，许多企业一是不了解蓝海的真实含义，主要表现为有的企业实施多元化扩张，认为不断开拓新的项目就是蓝海。有的企业坚守专业化，寻求在传统产品领域内的产品、市场、渠道细分。在这两种不同的发展路径中就出现了“伪蓝海”，甚至还打着“蓝海”的旗号展开规模化扩张。二是发展过程中过于盲目和浮躁。因此，我们的企业一定要警惕这种蓝海战略转型再度演变为新一轮的“盲目跟风、一窝蜂”发展竞赛。
中国经济时报：最近我们看到ＬＧ对一些产品市场进行收缩，比如微波炉。有业内人士对类似的调整感到不解，不少产品的市场份额是多年打拼出来的，放弃岂不可惜？ＬＧ全球战略是否就意味着同质化，不能针对不同国家进行差异化再定位？
ＬＧ：首先，我必须说明一下，ＬＧ电子对微波炉进行的是市场战线调整，是推行“蓝海战略”的一部分。在“蓝海战略”的引领下，ＬＧ电子的产品线中，“没有收益的家电项目将被逐渐缩减或撤销”。在微波炉这样的成熟市场，市场份额并不等同于利润，根据市场需要、采取适当的方式进行资源投入，才是符合企业利益的举措。由此节省下来的资源，可以投入高端产品的推广中，为企业带来更好的利润，这是我们的集中化策略。此外，ＬＧ电子的全球“蓝海战略”执行，是提升企业品牌形象、实现ＧｌｏｂａｌＴｏｐ３目标的必然选择。正是考虑到中国的微波炉市场情况，以及ＬＧ电子的长期生产历程，我们并没有采取简单的“缩减或撤销”，而是由代理商负责当地的销售，从真正意义上做到由市场决定产品生存。
中国经济时报：我有个疑惑，蓝海战略与市场细分有什么区别？如果大家都进入蓝海，蓝海岂不是又要变成红海？
ＬＧ：以我个人的理解，市场细分是企业在红海里分析现有产业的内在经济结构后，所采取的竞争手段，而“蓝海战略”则是着眼于未知的市场空间、致力于价值创新的企业战略。两者的着眼点截然不同。至于“蓝海”会不会转化成“红海”，我认为，开创“蓝海”是一个动态的过程。举一个比较有代表性的例子，双开门冰箱就是我们ＬＧ电子在中国市场首次推出的产品，这属于扩展已存在的产业边界而创造出的“蓝海”。而随着生产双开门冰箱企业的增多，这个市场已经进入了一个成长阶段。当然，当生产双开门冰箱的企业大量出现，以至于市场供给与需求失衡时，即将出现的残酷的竞争必然会导致海水变红。这时，我们ＬＧ电子便会开始力推三开门冰箱等更为高端的产品，迈向另一片“蓝海”领域。 |
