中国经济时报：《蓝海战略》一书的作者在评价三星暂时超越索尼时指出，三星的“蓝海战略”眼下还仅仅限于产品的推出，如果其不在流程、人事等方面齐头并进，很快就会被索尼赶上。ＬＧ做到三者兼顾了吗？

　　ＬＧ：“蓝海战略”是一项系统工程。ＬＧ电子现在推进的蓝海战略是从产品开始的，同时，流程和人事等方面也在按计划一步步加以推进。在产品领域，具有高附加价值的高端产品已经占ＬＧ电子总体销量的３０％－４０％，而低附加价值的产品群正在被撤销。在流程方面，我们所有产品和服务的开发都将以设计为中心，涵盖产品设计、技术开发、产品生产、营销、服务等各方面。也就是，把针对顾客的ＬＧ电子的经营哲学和企业精神转换为视觉化的设计，贯穿企业经营流程的各方面，产品生产过程、广告、宣传、卖场展示、服务。而在人事方面，我们将出台人才破格奖励制度及待遇政策，实施纯粹设计师培育制度，并运营立体人事架构，挖掘和培育能准确预测和创造未来趋势的世界顶级设计师。

　　中国经济时报：在没有跨国公司那么雄厚的资金实力情况下，本土企业的“蓝海战略”应该怎么走？我们先前积累的“红海智慧”在其中会有怎样的积极意义？ＬＧ在中国市场打拼了这么多年，有什么好的建议？

　　创维：“蓝海”与“红海”间并无绝对界限，会有一个通道，找到这条通道也并非完全依赖雄厚的资金，创新的意识和思想更重要。在“蓝海战略”中，每个品牌有自己的打法，但归根结底，还是要回到原点，回到基础管理，产品的外观、工艺及可靠性，这对本土企业尤其重要。现今是个竞和时代，与其他企业结成技术、产业联盟会让自己走得更快更稳。

　　沈闻涧：无论是红海、蓝海，对于企业而言，其核心就是能够建立一套有别于竞争同行的竞争体系，这一体系中包括产品、价格、产业链、组织架构、人力资源等诸多环节，并非单一的核心专利技术。企业最终通过一个明确的差异化优势，可以是产品、价格，或是渠道，带动企业其它配套措施上的改变和提升，最终构建蓝海。

　　ＬＧ：“蓝海战略”的核心是价值创新，这一点需要重点强调。对于中国本土企业而言，面临的是全球化经济的大环境，中国市场的竞争又非常激烈与残酷。能否为顾客提供差异化价值、实现价值创新，将会决定本土企业“蓝海战略”的成败。而“蓝海战略”中，价值不再局限于技术，它还包括设计、情感等许多方面。所以，建议中国企业把创新作为头号课题，努力实现价值创新。