7月下旬的南京有点怪，几家当地报纸满是整版整版成篇累牍的电器销售广告，“激情狂降”，“1元家电”，豪情大礼”，“买300送100”等夸张的促销字体充斥纸面，足可以让普通的读者和家电业的业内人士一起感受到异常的氛围。

　　原来是国美南京开业。黄光裕先生率高管团队亲临南京，在金陵饭店宴请制造业巨头与新闻传媒，号称完成国美一级市场布局。7月23日，酝酿已久的号称南京历史以来最惨烈的家电大战在新街口上演。国美南京旗舰店深夜开张，采销中心总经理李俊涛先生手持对讲机现场指挥，200米之远处有苏宁与五星的总部基地门店，总裁们直接关注战情战况，指挥价格跟进。数日之内，战火纷飞，打进去数百万元(当然有许多部分要制造商担当)。

　　商家大战的背后，厂家也是叫苦不迭。某品牌因为总裁参加国美的宴会，其产品被苏宁作对折销售。众多厂家的总裁总监匆忙飞临南京，亲自协调与苏宁，五星的关系，眼看产品被强行打折，怨叹不已。

　　南京大战，让家电业的业内人士感叹不已，感叹如此运作超出常规与理性。而竞争或冲突并未就此停留，还在继续发展，国美号称年内在南京要开到8家，永乐新街口店年内将开出…

　　南京并非特例，而仅仅是广泛中国市场的一个缩影，北京，武汉，郑州，青岛，无锡都是如此。很快过去的2005和很快到来的2006，中国家电业，尤其是专业家电连锁零售业的发展与变化是，还将是中国经济新闻的热点，高增长与非理性是这热点现象中的两大突出特点。

　　惊人的增长

　　在2003年，汉彬洲咨询评估专业家电连锁零售业可能是近年来发展最快的行业之一，而后的2004，2005的发展仍超出预期。专业家电连锁从2000年开始规模发展，至2003年国美，苏宁，永乐，五星与大中平均保持了每年近乎翻倍的速度增长，五大连锁至2003年底总店数已达300多家，年销售达400多亿元。至2005年底，五大连锁总店数将达1000家，年销售达900亿元，五大连锁总计已占去国内电器消费市场近20%的市场份额，在一些核心城市的传统家电市场(彩电，冰箱，洗衣机)已占去80%以上的份额。

　　随着家电连锁零售业的惊人发展，黄光裕先生成就了个人的财富传奇。2004年底国美在全国拥有180门店，到2005年8月底已有门店300多家，至年底门店总数可达400家。“到2008年销售额将达到1200亿元，在国内市场占有率将提高到10%~15%，门店数量达到1000家以上”黄先生如此壮语，虽然这不可实现，或风险过高，但显示2006还要持续高增长。

　　增长的背后是黄光裕，汪建国，张近东，陈晓与张大中所具有的超常的企业家精神，强烈的做大事业的愿望。他们普遍基于市口资源稀缺，先进入成本优势(租金成本)，规模地位决定优势的假设，以发展圈地为首要的战略重点。

　　对于国美，苏宁，只要能获得合适的店址，具备管理资源，开店看起来很容易。中国家电连锁零售业务模式的核心特点之一是低成本的快速扩张能力，开店花钱少。装修很简单，相对于其他零售业态，向制造商收取不菲的进场费通常可以抵过装修的投入了；展台制作由制造商提供；人工大部分由制造商提供。

　　在广阔巨大的家电消费市场里，专业连锁相对于传统百货与个体商家，具备显著的专业与规模优势，所以加速开店就成了自然而然的事情。先是快速完成一级市场网络布局，进一步向二三级市场渗透，如国美；或是完成在区域市场的集中布局，再向外围拓展，如五星。

　　可是，如此下去好象有大的问题。

　　非理性的行业浮躁

　　除了专业人士谓”疯狂扩张将种恶果”之外，非理性已经在多方面的行业行为模式上显现。

　　过于频繁(每周)与夸张(1元家电)的促销炒作极显行业浮躁。在这里，促销已经失去了传统营销手段的意义，似乎已成为促成购买的必须条件。如此导致尴尬境地，周一至周五的卖场总是空空荡荡，只有成群的促销员在享用空调与影视效果，顾客们总是等待休息日与节假日的促销，打折与赠品成了默认条件。如此真是苦了厂家商家，穷精竭虑之后就会出些虚标高价打折促销，虚设奖项虚假促销之类的非理性的招数了。

　　商家之间的对抗性竞争与冲突显示非理性。“做企业要走正道，要有气量，不能靠简单的、粗暴的行为来竞争。”黄光裕先生在登陆南京的新闻发布会上言语激动，指的是苏宁通过”重压”100多厂家破坏其登陆。黄先生的激动可以理解，可是几大零售商之间的非理性对抗是普遍存在的，范围远超出苏宁与厂家的沟通方式。某家的新店开业，遭遇某家对手的恶意破坏；某两家临近对手发生冲突，甚至于暴力，等现象都时有发生。

　　厂商之间的对立与冲突的关系发展显示非理性。典型例子是2004年初格力与国美决裂式的冲突，其实类似大大小小的不愉快每天都会有。7月底，国美不满海尔对苏宁的促销支持与海尔发生冲突，河南国美要求各连锁店将海尔促销员清理出场，郑州海尔工贸以断货予以反击，后经总部高层协调得以平息；8月初，樱花厨具不接受苏宁的打折促销费用，决定全线撤出苏宁。专业连锁对家电制造商的强势压榨导致厂商关系脆弱，矛盾容易激化。汉彬洲咨询访谈了10多位家电制造业的总裁与销售总监，普遍表示对专业连锁渠道的发展不悦。5月28日，在北京举行的国内9大彩电制造商企业峰会上，成立了国内市场委员会，如何共同应对连锁零售商的发展成为一项重要议题。

　　快速开店，狂热促销，激情碰撞，如此轰轰烈烈，最终结果如何？最终结果显示行业发展的非理性，不可持续性。

　　高风险的零售商

　　开店容易，成功持续经营对于连锁零售商就不容易了，业内人士估计连锁零售商平均20%以上门店处于亏损状态，对于新开门店(一年之内)的亏损比例在30%以上。

　　越来越多的同城之内五大家之间的正面冲突，简单的比价竞争会让毛利率更趋恶化，盈利能力受挑战。

　　最让黄光裕与张近东先生头疼的应该是企业的管理能力严重滞后于企业发展需求，惊人的业务增长同时让组织与管理的复杂程度增长显得惊人，这几家年轻的经过短时间快速招聘形成的企业组织远远不具备经营大型(数百亿)现代连锁零售企业所需要的管理体系与组织能力。如何应对，在快速学习的同时，只好让高速发展去掩盖自然存在的问题。

　　最终的企业经营风险会体现在现金流上，从1亿到10亿，到100亿，这过程着实太快。短短几年，能积累的家底是有限的，即使算上在资本市场上募集到的资金，相对如此庞大的业务规模(尤其是2008愿景)也是有限的。业务模式的本质是不太需要快速拓展的资金，但通常需要大量因样机与库存占用的营运现金。国美在2005半年报中批露流动负债高达52亿港币，流动负债占总资产高达76%，这对于半年销售收入78亿港币的零售业务，专业分析师都会关注到非正常的流动负债水平，至少需要深究。如果缺乏有效管理，高增长背后的风险是巨大的。

　　苦恼的制造商

　　制造商的苦恼直接源自于渠道费用急剧上升导致的盈利能力下降。随着零售商规模扩大，谈判的条件要求与强势程度在加剧，看起来每年年度合同谈判都得要制造商在去年的基础上作出供价扣点，费用支持或是其他繁多的附加商务条款方面的让步。2005年，随着连锁零售商开店的脚步，激增的进场费，展台制作费，促销员费用与各式促销费用普遍让各大制造商渠道费用预算超支。

　　简单的价格竞争与同场叫卖模式增加了制造商想通过产品与品牌营销提升销售的难度，同时其他需要发生的运营费用还要发生，节省的空间有限。如此，盈利自然随着国美苏宁的壮大一年不如一年了。所以，原本微利(2%平均净利率)的中国家电业就想到如何共同应对连锁零售商发展，甚至想到与哪家断绝关系，想到自建渠道，回到开专卖店的年代。但是，问题看起来不是如此可以解决的。

　　被欺骗的顾客

　　顾客需要价值，即更便宜地买到更好的东西。铺天盖地的促销广告，所谓”豪情大礼”，“惊爆价”，“价格盆底”和卖场里各式纷杂多样的价格标签无不在向顾客传递价值的信息。4月底，国家发改委价格监测中心组织北京、沈阳、南京等10个大中城市价格监测机构，对家电市场价格情况做了全面调查，发现顾客被欺骗了。2005相对2004家电产品价格没有降低，有些品类，如冰箱，洗衣机与油烟机价格明显上涨。

　　武汉有3个品牌、15种型号冰箱价格平均上涨6。3%；沈阳、南京、郑州等城市等西门子、海尔、新飞、伊莱克斯等品牌中部分型号冰箱价格上涨了2%-6%；杭州松下电器从2月1日起上调了部分洗衣机价格，涨价面约占整个产品线的20%，提价幅度3%-15%。还有众多的隐性涨价行为，如新款代替旧款，功能不变，价格商调；新产品上市定价基准提高；或者制造商不得已在成本用料上进行”节约”。