任何产业都可视为由客户、渠道、产品、零部件和原材料五个环节组成的价值链，在产业发展的过程中，价值链的各个环节不断地出现压缩、分拆、整合等各种现象，产业的主导权和利润也随之在不同类别的企业之间移动。

　　中国家电行业曾经是由制造产品的制造商主导，但近年来，由价值链中细分出来的零售商如国美、苏宁、永乐已经非常庞大、挤压其他产业伙伴。比如国美已经开始越界，试图打通上下游，在沈阳投资20亿元兴建家电生产工业园。在刚刚兴起平板电视这一新产品上，零售商的角色转变是观察价值链上力量变换的最佳案例。从另一个角度看，虽然这些企业间的力量转换不断发生，但在价值分配上，缺乏核心技术能力的它们前景却均不乐观，而惟一出路是获取当前利润、并持续地投资于核心技术。

　　平板电视的兴起

　　平板电视(这里主要指等离子和液晶电视)是2004年开始兴起，2005年以来在国内主要大城市市场销售额超过传统彩电，被认为可能代表未来的电视产品，在这一新产品的相关价值链上零售商从一开始就扮演更为强大的角色：永乐抛出20亿元大单同时进入平板电视采购、生产、销售三个环节；苏宁宣称将推出多款定制买断的平板电视，并在今后直接参与产品研发过程；国美亦称其以促销活动“推动平板电视在中国重要城市快速普及”，它发布的消费需求研究报告称，将继续联手全球平板电视制造业巨头，以包销、定制和巨额定单为基础，加快平板电视流通步伐。

　　从制造商的角度看，平板电视最初并不是公认的主导产品，但在去年和今年它占据市场优势、同时核心元器件液晶面板技术进展迅速、价格不断下降的情况下，都开始把液晶电视作为重点产品。传统彩电在1998年达到销量的最高峰之后，彩电企业在1999年和2000年经历两年低谷，在2001年出现全行业亏损。之后，中国彩电企业的产品战略虽然都是着意高端，但开始产生很大的差别：TCL和长虹是传统电视时期的两个行业领先者，它们认为液晶面板技术很难短期成熟；创维、海信和厦华等企业则因为各种原因都选择了把重点放在平板电视，因而占据了较大的市场份额。

　　这里要讨论的是在这样的市场格局下，零售商如何影响平板电视的价值链。总的来说，平板电视如今已经呈现爆发式增长，家电连锁巨头功不可没。当平板电视初入市场之时，高高在上的价格以及生产厂商不愿主动降价的态度，让众多消费者对它望而却步。今年4月初，国美进行了首次的拉动，它在全国范围采购了总价值高达32亿元、20万台平板彩电，引发平板电视首轮价格雪崩，成功实现了出货量的激增。此举引起永乐、大中、五星等家电连锁巨头们纷纷跟进。自此以后，原被认为是“贵族”的平板电视才在渠道的强大推动下逐渐进入市场普及期。

　　首轮价格下跌后，平板电视厂商在业绩中调高了市场销售预期，随之通过扩大产能又形成了一定的规模效应，从而使平板电视的价格继续下降，最终形成了今天火爆的市场局面。在大中城市，平板电视在家电连锁渠道的销售达到了70%以上。从家电调研机构中怡康和GFK提供的销售数据来看，目前等离子和液晶电视总的销售额已经占到了彩电市场整体容量的36%，而苏宁在2005年上半年，其平板电视占彩电总销售额的比重已超过50%，国美平板电视销量已占整个电视销量的54.2%。

　　强势零售商

　　家电零售商能主导平板电视价值链，首先在于它们了解消费者需求。国务院发展研究中心市场经济研究所副主任、家电行业专家陆刃波说：“渠道商更近距离地接触到消费者，可以将市场第一线的需求及时告诉生产厂商。”帕勒咨询公司董事罗清启以沃尔玛的例子分析零售商的价值，沃尔玛的收款处除了结账功能之外，还有一项重要的功能便是收集商品的品种信息，以此来了解消费者需求。“流通企业的价值在于，从进货到销货的过程是个产品增值的过程，流通企业的本质就是‘买入需求’，即是说流通企业的价值在于发现需求。零售商起的应该是鼻子的作用??嗅市场的信息。消费者好像是一个圆心，零售商围着消费者转、生产商围着零售商转、元器件供应商围着生产商转，环环相扣。”

　　在平板电视价值链中，零售商也比以往更大程度地利用这一优势，试图影响产业发展。8月30日，五星电器联合包括长虹、海信、康佳、创维等十大主流平板彩电制造商发布了《2005年-2006年度中国平板彩电消费趋势报告》。8月31日，苏宁携手众多家电厂商召开了“2005平板电视发展论坛”，重点探讨平板电视的售后服务标准，试图建立售后服务标准。而永乐在近日也发布了《平板电视市场白皮书》。国美发布的《国美2005年平板电视城市消费需求研究报告》，通过对国内平板电视市场发展态势的分析，希望为市场研究及彩电制造企业提供参考佐证。但是，与零售商积极主动的情形相比，家电价值链中的关键角色制造商却都表现为被动参与者。

　　永乐家电在9月5日宣布，将预先一次性支付20亿元，委托TCL、长虹、索尼、创维等19家平板电视厂商直接采购平板电视液晶面板，并将以联合设计产品样式、一次性买断产品的方式，进入平板电视采购、生产、销售三大环节。永乐家电北京广宣部经理陈贵斌这样来解释永乐的大采购，他说：“作为渠道商，我们更为了解市场信息，能够更为直接地把搜集到的市场信息反馈到生产厂商那里，以便它们随时更新设计和生产。”

　　零售商在平板电视价值链中主导权异常强大，除了更接近消费者之外，还有这样两个主要原因：第一，家电连锁企业在这几年低成本复制了众多的店面之后，其规模效应越来越凸现，销售的吞吐能力更加强大，因而它的话语权变得更大；第二，平板电视是利润较高的新产品，与以往小规模定制买断的彩电、空调等家电产品相比，其市场尚属于启动期，降价空间大，连锁巨头们可以大手笔进行定制买断平板电视，这使得它们可以更加主导价值链。

　　换个角度看，家电行业专家陆刃波认为永乐的20亿元大采购行为也是“渠道商增强自己服务的表现”。他说：“以前是先拿货、后付款，现在是先付款、后拿货。渠道商与生产商的关系，由以前不很强调对对方的服务意识，转向了和谐的合作关系。”罗清启对此也很认同：“永乐采购体现了较为健康的渠道商与生产商合作的关系。今后像这样的行为会逐渐增多，其实在海外家电产业链中基本上就是这样的模式，沃尔玛就是采取这样的方式订货。而以前，像国美那样单方面降价的行为，是现在相对垄断的流通体制形成的特殊局面。”

　　不太乐观的价值分配

　　那么，力量越来越强大的家电零售商有没有重整价值链呢？商业连锁巨头们如沃尔玛、家乐福都有通过委托生产方式推出的自有品牌产品。但由于消费者对家电产品的品牌认知度较高，到目前为止还没有家电零售商销售自有品牌产品，它们只是在渗透制造、研发环节。但逐渐进入制造、研发环节的家电零售商会不会向上游延伸？比如说，在平板电视大规模采购案例中，家电零售商是否会通过上游集中采购主要元器件(液晶面板，它在液晶电视的成本中占决定性份额)和下游控制销售渠道，从而整合价值链？在中国彩电产业历史上，长虹曾经“囤积彩管”，但它的目的并非整合价值链，而是试图通过把彩管变成稀有资源来打击竞争对手。

　　零售商通过采购主要元器件来整合价值链的模式在未来或许可能，但目前尚未出现这样的操作方式。宣布将进行20亿采购的永乐家电北京广宣部经理陈贵斌说：“目前没有大规模采购液晶面板的设想，如果要这样做至少存在三个现实问题，第一，大规模采购液晶面板需要庞大现金流；第二，必须非常精确地进行市场预测，否则将形成巨大的库存积压；第三，必须与上游元器件的生产商足够熟悉，才能形成这样大的一个采购行为。”

　　把视野放得更远，由于中国企业大多缺乏核心技术能力，而如日本夏普等跨国巨头已经在液晶上持续投入多年，日韩企业在液晶电视市场发展前景明朗后进一步加大投资，这使得力量再强大的中国零售商也无法真正主导价值链。为获得产业的最大利润，中国企业没有任何快速的捷径，惟一的道路是持续地在核心技术上投资，而这样的投资有可能在几十年后才能有所见效。

　　在平板电视当前的价值链中，制造商、渠道、上游液晶面板制造商以及液晶制造设备的供应商均能分得一定的利润，其中零售商、液晶面板生产商、设备供应商、液晶原材料供应商所获最多(如图所示)。零售商和制造商之间的相互挤压，只会使得利润进一步下落到核心技术的控制者手中。值得注意的是，随着投资巨大的液晶面板制造商越来越多，上游产业的竞争市场正在形成，未来可能出现的一种情形是，液晶面板制造商也会变得没有利润，也就是说，随着众多企业巨额投资建设液晶面板工厂，利润透过虚的篮子落入设备制造商和原材料工业商那里去了。

　　PC行业的情形可以用来作为参照比较。在这个产业中，PC制造商利润微薄，在价值链中处于弱势的渠道也不能得到多少利润，它的大部分利润被微软和英特尔分走。芯片代工厂通常不直接与PC制造商发生联系，但它是产业中的重要一环，因此在示意图中也有体现，我们可以看到，芯片代工厂的篮子是虚的，利润经过它都落到芯片制造设备供应商那里去了。