2005年12月26日，海尔集团创业21周年纪念日。2005年海尔集团全球营业额预计将达到1039亿元，同比净增30亿元，实现利税约36亿元。

    21岁，对人而言，仅仅是青年时期的开始；21岁，对中国企业来说，则意味着走在企业改革道路的最前沿。

    “我时时刻刻在琢磨。就像在走钢丝，每天都是在找走钢丝的感觉。”身居海尔集团首席执行官之职5年有余的张瑞敏说。

    回望过去的21年，张瑞敏不能重复，重复过去意味着死亡；张瑞敏不能模仿，现在的海尔，已经鲜有可以直接借鉴的参照物。

    “2006年我们的目标，是创出世界级的全球化海尔品牌。”张瑞敏宣布。

    张瑞敏率领的海尔，正在路上。

    海尔求变：目标直指“全球第一”

    海尔发展轨迹显示，其每个战略阶段差不多都用了7年时间：1984年到1991年，是海尔的“名牌战略”阶段，着力打造产业第一竞争力，为中国冰箱第一名牌；1992年到1998年，是海尔的“多元化战略”阶段，着力打造行业第一竞争力，成中国家电第一名牌；1999年到2005年，是海尔的“国际化战略”阶段，着力打造国内第一竞争力，创中国第一名牌；而2006年，海尔将进入“全球化品牌战略”阶段，剑指全球第一竞争力，欲做全球化海尔品牌。海尔为此做足了工夫。

    创新：从单个产品到国际化标准

    在技术壁垒森严的全球家电市场，谁创造出新的国际标准，谁就能拥有行业竞争的话语权。任何一个企业想在有百年发展历史、专利标准全方位覆盖的家电行业争夺行业标准的话语权都谈何容易。

    然而，2005年海尔热水器防电墙技术和洗衣机双动力技术被列入国际电工委员会的国际标准，实现了从产品到行业话语权的争夺。到2005年，海尔累计申请专利6189项；其中2005年申报专利720项，平均每天申报2.8项专利；平均每天开发1.8个新产品。

    拥有了行业竞争的话语权，海尔在持续自主创新的基础上，实现了从单项技术突破到集成创新的发展。如海尔流媒体电视、智能娱乐手机、网络家电、环保双动力洗衣机等产品就是网络技术、家电技术、计算机技术、音视频技术等集成创新的结果。

    制造：从一台整机到解决方案

    海尔不但拥有96大门类1.5万多个规格品种的产品群，还利用已形成的门类齐全、规模效应的优势实现从整机制造到专业零部件、新型原材料、大规模集成电路、软件开发的垂直纵深发展。

    在零部件领域，海尔已形成1600万台电机的生产能力；在新材料领域，海尔已形成能够生产30多种纳米材料的国家级新材料基地；在机器人领域，海尔已形成年产超千台的国家级机器人产业基地。海尔的新材料基地和机器人基地都已通过国家863高新技术计划验收，而且海尔机器人已达到世界前五位的技术水平。

    高科技的零部件、原材料不但保障了海尔的世界级制造水平，还成为海尔新的增长点。在模具方面，海尔超精密注塑模具、大型复杂汽车模具等达到年产3000套以上的能力，居国际领先水平，除为海尔服务外，还为通用、丰田、福特等世界级企业提供解决方案。

    营销：从销售产品到全球化品牌

    海尔的目标是创出属于中国人的世界名牌，产品运营是创世界名牌的基本层面，世界级品牌运营商才是海尔的真正定位。

    随着海尔品牌在全球市场的美誉提升，海尔品牌在海尔全球市场运营中的地位也日益彰显。

    在设计领域，海尔吸引了200多家国际化品牌与海尔联合开发；在制造领域，目前17个国际合作工厂为海尔品牌加工制造；在营销领域，许多品牌利用海尔的品牌美誉和全球化营销网络，打海尔品牌走向全球市场；在物流领域，海尔吸引了进入中国的多家外资企业委托海尔做物流；在配套领域，海尔吸引了74个国际化供应商到海尔工业园周边建厂；在售后服务领域，海尔品牌吸引了全球众多著名专业化服务商和呼叫中心为海尔品牌服务。

    在全球化品牌战略和“人单合一”模式下，海尔把不同的SBU团队经营成可独立核算的公司，为每个人提供创世界级品牌的舞台和空间。“世界级品牌是由世界级品牌素质的人创造的。只有每个人都成为世界名牌的员工，海尔才能真正实现创世界名牌的目标。”张瑞敏说。

    张瑞敏把“思想政治”工作做到海外

    已有的事实表明，中国企业在海外的发展，除了企业文化、经营模式之外，企业更面临人事、文化上的差异。在中国行之有效的经营手法、交流途径、企业管治和激励机制，多不适用西方的模式和习惯。中国企业家中殿堂级的人物张瑞敏在国内创立的赫赫有名的管理方法，在海外是否有效？

    据了解，在海尔洽购美国家电巨头美泰克期间，张瑞敏曾表示：“参与国际并购的前提，是你的企业文化怎么样。如果你有非常强势的企业文化，就可以并购；如果你的企业文化非常弱势，这个并购成功的几率就很小。”

    今年以来，张瑞敏每个月都要去一些国家，了解海尔在当地的生产情况。马来西亚、日本、韩国和欧洲各国，一年下来跑了将近20个国家。让他感觉最困难的，是把国内成功的发展模式移植到国外和企业文化融合。

    在欧洲，他遇到这样的情况：当地公司的经理人多数是在本地聘用，来自很著名的大公司，非常有能力。但是面对海尔提出的“短期内赶超竞争对手”的目标，这些欧洲职业经理人均表示“不可能完成”，理由是对手在几十年甚至上百年才达到现在水平，海尔很难在很短时间内赶超它们。