2005年发生在中国企业身上的并购，可谓眼花瞭乱。既有阿里巴巴蛇吞象的世人惊叹，也有凯雷收购徐工机械的耳目一新；既有汽车业借并购实现合纵连横，也有零售业为了抢占市场地盘的内部厮杀，甚至为并购服务的审计业界也出现了一次德勤收购天健的地盘争夺战。

    无疑，并购市场的繁荣，放大了各类中介机构的市场空间。至少，全国工商联并购公会和全球并购研究中心的年度榜单评选也有了更大的选择余地。

    如果超越某一个产业内的并购，我们会发现，2005年发生在中国的并购，既有国内企业之间向各自领地上的直捣黄龙，也有同海外企业之间的相互渗透。联想和中海油在走出去，凯雷和淡马锡在走进来。而国内企业同海外战略投资者的博弈，并不是引狼入室这么简单，进军海外市场也不是重拳出击那般容易。

    2005并购看点之一：征服与反征服的较量联想的国际化迈进，让国人振奋，而中海油的失败，海尔的自动退出，则让人感叹海外并购的暗滩险阻。对比这三个来自不同产业的大型国有企业的收购案，安永华明会计师事务所董事长葛明认为，国内企业出兵海外去收购的关键之一在于充分了解并购对象。

    要掌握收购标的的资质，避免陷入太大的财务黑洞。毕竟，收购也是一种投资，需要考虑可以承受的财务成本。

    反过来比较国内企业的海外并购，有多少敢于自豪地说，他经历了严谨细致的决策程序，将并购的风险尽量考虑周全？

    联想在收购IBM的PC业务时，借助了高盛、安永几大跨国中介公司为其补课，减少了失败的风险。而中海油却并非因为运用中介失败，在全国工商联并购工会的内部会议上，来自律师、会计、投行的很多企业老总认为，中海油的案例有许多值得反思之处，其中，公关技巧的失误就是中海油的一大败笔。

    既然大型国家垄断企业的收购也是一个企业化的行为，就要让优尼科的股东理解，他们是在同一个财力雄厚、有能力让股东回报最大的中国企业打交道，而不是一个爱国问题。中海油的论调似乎反而在强调它的政府背景，把本已很高的国际政治风险进一步放大了。

    在葛明看来，中海油在收购争夺战当中，做出了很多代价不菲同时也是有违国际惯例的承诺，比如是否裁员以及保护美国油气供给的问题。相形之下，联想在收购IBM的PC业务当中，并没有让人见到类似承诺。所以，并购方在收购战中虽然应该尽量减少敌人，但是也应避免过于冲动。

    海尔则是另外一种情形。500强之梦让海尔集团也有拓展海外市场的激情，但是海尔退出美泰克的竞购被很多人认为是成熟、稳健的表现。

    无论出于怎样的利益追求，中国企业在向海外市场频频出击。而这些企业在征服海外并购对象时，可曾想过，是否具有足够的能力避免被反融合？

    虽然联想需要IBM的市场、品牌与技术，但是联想是否可以战胜IBM的文化，至少不沦落成IBM产品的销售商？

    2005并购看点之二：中国因素的悖论在国内银行界屡有斩获的淡马锡，近期却很可能在中国银行的股权竞购中失意。专家认为，对外国投资者而言，这呈现了中国因素的悖论。

    一方面，由于背靠政府信用，几乎不会破产倒闭的中国大型国有企业，包括国有商业银行在海外资本市场屡屡受到追捧。在并购市场上，外资参股甚至入主的行情同样火热，有出于财务投资目的，比如凯雷收购徐工机械，也有带着产业竞合目标的，再比如德勤收购天健。

    而外资走进来，让国内企业得到了大把资金的同时，是否可以创造出一个共赢的局面？

    葛明认为，一些特有的中国因素，实际得到了外资股东的认可，但同时也降低了他们对中国企业治理问题、管理制度问题的关注，这对引进外资或海外上市企业自身的长远发展而言，并没有根本性的好处。

    甚至可以说，在以市场换技术屡屡受挫甚至受骗之后，以市场换管理和换制度也可能面临着类似的困局。特别是一些垄断性企业的高利润，迷惑了海外市场，减少了公司自我改善的动力，也在无形中增加了中国企业因决策失误而面临的财务风险与法律风险，中航油事件就是极为惨痛的证明。

    历史的回顾有时更加惊人，在全球并购中心2003年的十大并购事件里，已有4家正在面临问题重重。今天，无论是京东方、TCL的收购还是3721和乐凯的被并购，恐怕都有很多东西需要总结与反思。我们的企业在中国特色中成长起来之后，如何通过更专业和规范的运作，享受并购的盛宴，而不是吞下并购的苦果？