策划人吴洋曾以合伙人的身份供职于一家企业，该企业曾将一大型活动的ＬＯＧＯ设计外包给一个设计工作室。一般而言，做设计外包的企业通常会要求对方根据要求先设计一套方案以证明设计室的实力，该公司也不例外。不过设计室的设计方案在递交上去之后便无音讯，后来吴洋在公司设计部的最后定稿中发现：最后定稿只是在工作室作品的基础上稍作改动，而设计工作室所接到的是设计未被采用的通知。吴洋指出，这种情况一般见于管理不够规范的大公司中，虽然并不多见，但依然需要引起外包企业的注意，并勇于拿起法律武器维护自己的权益。

　　此外，人才风险也是需要防范的。吴洋告诉记者，很多品牌企业在软件外包业务中通常要考察外包公司的实力，而外包公司的优秀软件开发人员在与大公司接触的过程中，常常会被动或主动流失到大公司中去，这对实力有限的外包企业来讲，也是不得不考虑的风险。

　　提示：

　　礼品公司在获得礼品外包业务时，要注意品牌授权，不能只是到批发市场上去找一个产品即可。如果没有品牌授权，哪怕是一个小钱包，一旦引起法律纠纷，礼品公司就要承担完全责任，而大公司也要承担连带责任。

　　风险提醒 　并非一“包”就灵，外包市场需要改变

　　德勤咨询公司日前发布的一项研究项目显示，７０％的受访者对项目外包有明显的负面感受，且现在对外包保持更为谨慎的态度；４４％的受访者表示业务外包后他们并没有看到成本得以下降；同时有１／４的受访者称当他们发现可以在组织内部以更低的成本更为成功地完成任务后，他们就把这些职能收了回来。

　　此外，５７％的受访者认为他们承担了外包合同中包含的服务成本。接近半数的受访者表示“隐性成本”是他们管理外包项目时面临的最为普遍的问题。

　　德勤的一位高级战略负责人Ｋｅｎ Ｌａｎｄｉｓ说：“以往大家都忽略了产品生产的外包和服务职能的外包之间存在的根本性差异，但是现在这些差异都凸现了出来。外包商和公司之间的目标可能是相互冲突的，这使得公司渴望创新、节约成本和提高质量的目标会面临风险。”

　　此外，外包这种做法预期中的结构性优点并非总能转化为更便宜、更优质和更快捷的服务。于是，大型公司现在对新的外包交易采取了更为审慎的态度，它们会仔细的审查，就现有的协议进行重新谈判，以及更为频繁地将外包项目收回公司内部。”

　　Ｌａｎｄｉｓ说：“最近一段时间以来，外包对一些大型公司来说已经没那么有吸引力了，因为它并没有如事先承诺的那样创造出价值，同时它所标榜的成本节约优点也由于经济从萧条中复苏而变得不重要，同时企业也寻找其他的解决方案来支持它们的成长。然而，外包仍然能为那些出于正确的原因采取外包策略的公司创造价值，当然它们还必须采取正确的模式，比如中心化－标准化－外包，转型－运营－转移，商品外包，风险转移，将固定成本转为可变，另外还需要具备从开始到执行过程中的超凡的内部管理人才。”
 
　　注：本项研究是在去年１０月至１２月间完成的，受访者为那些采取外包策略的组织中的高级经理人，他们身兼决策和运营的双重职责。参与调查的样本企业中：近半数企业是“财富５００强”企业；有１／４的企业是私营企业或公共部门实体；有４家企业的总部位于美国以外；有６家企业是“财富５０强”企业；另外有３家企业是“财富全球１００强”企业。