邱：

我们确确实实从组织学习的角度探讨过知识共享的问题，按照学术界研究一般的模型，大多数模型都是一个基于接触发出的模型，对刚才王所长谈的时候，先谈什么叫知识管理，实际上再追诉过去，什么是知识，知识有不同的理解，有人把它认为是企业的一种资产，是一种物资，有人认为知识管理就像波一样是一个过程，当然还有人认为它是一个复杂的现象，这里面有不同的理解。在综合对于知识共享的研究，我个人认为，最多的都是基于把这两者既是一个实体，又是一个过程，发送接受的模式，一方面是发送者，我有知识，我愿不愿意跟你共享，像组织学习一个研究者叫“南希迪克森”，每个人的知识蕴藏在大脑里，大脑三个部分，一个部分是私人知识，你不说出来，别人根本没有办法知道，第二是可共享的知识，只有可共享的知识，才能变成组织学习的可能，才能变成团队的绩效，他认为重点所有的组织学习都发生在共享这个知识的状态，还有一种就是所谓的组织知识，这是一种集体知识，所有人共享，通过群体的这种互动，而产生的一种超越个人所运用的知识，他反射过来印到你的脑海里，我原来在联想工作过，在联想你看一个人像不像联想人，是不是像联想做事的方式，所谓联想做事的方式，是组织的方式反映到你脑海里做事的方式。这是第一个，鼓励个人去学习，鼓励每个人都要去学习来增强自己的脑海里三部分知识的含量。

第二、一定要有知识的接收者才能共享，因此接受知识者也是第二个要素。第三个过程，所谓发送接受一定有一种介质，编码传播的途径。第四、传播过程中，他外在的一些干扰因素或者是环境因素，要探讨知识共享的问题，知识很复杂的问题，第一个我刚才讲了，知识每个人个人学习，个人学习了以后，他是不是能把个人的私人知识转变成共享的知识给你传播出去，像报告里面也提到了，高建华先生也提到了，中国很多情况下存在着教会徒弟饿死师傅，缺乏适当的文化，适当的激励机制，我不愿意共享，我不说出去，怎么克服这个问题，是发送者的因素。对知识编码的因素，刚才庆海博士讲了，知识有这么多不同的特性，其中一个很大的特性，实际上是叫所谓的隐性，他一旦编码出来以后，必须要经过一种传播，被你所接受，我编码传播和你接受过程，都是一个信息失真的过程，在我来讲可能是知识，到你那儿以后也许完全变成一个信息，或者变成垃圾，我觉得这样的话，怎么来对知识传播的本身这些东西，要从他的黏性，大家要通过共事，协作，基于很长时间的默契，提高接受的效率，这是从传送者的角度讲。从接受角度讲，实际上很多人，越有知识的成年人，越难以接受知识，他不愿意接受知识，觉得我接受知识显得我没有能力，或者我不称职，因此怎么样，他本能的很多人都喜欢共享知识，或者接受知识，但是有很多人还是抗拒接受知识，所以怎么促进大家的这种愿意接受知识，这里面我觉得用发送接受这种模式，把四个要素分析清楚了，实际上你就可以看出来，所谓的知识共享，很大程度上，不在于IT的事情，而在于你组织的文化，组织的管理，组织的流程，一些制度，一些规范，我觉得要从这些方面来系统的来看待知识管理才能够，应该说让知识管理起到一种，达到让你，你希望达到的一种目的，这是我简单的跟你分享一下我的一些思考。

吴庆海：

一般来说，人有一个心里障碍金字塔，最低的层面是不知道，通过宣贯可以把这个问题克服，第二、不能够，他没有这种能力，最难的是不愿意的问题，这是一个心态，怎么样克服心态，营造一种知识分享的文化氛围，有很多的方法，我随便举一些例子，因为每个企业都不一样，有的企业每个季度，会做一些像“套破腾”，知识新人，有些企业是支付货币，西门子，每一次积分贡献像股票一样，当股票积累到一定期限，他会奖励这个员工世界旅游，休假，很好的一种方式，当然也会把知识管理的要素KPI跟绩效进行结合，刚才我们看到电信规划研究院他把员工知识贡献的比例加大10％，作为他绩效的一部分，这当然是硬性的，除了这样，还有一些精神方面的鼓励，比如说我们发布一些知识大师，谁是这个行业的专家，他发表一些文章，甚至用本人的姓名命名创造新方法的名称，某某某设计的方法，某某工艺的方法，这也是精神的奖励，我想这些手段只是一些手段，真正的文化的促成是一个长期的过程，为什么刚才我听惠普他认为第一步重要的是文化，后面是IT，但是我不认为中国的企业是这样的，因为文化是很难形成的，文化的形成需要三到五年的时间，他是需要跟他的高层言传身教，我们看知识管理做得好的，比如中国北京移动是所有移动里面做得最好的，包括山东移动，很多移动都在做，但是北京移动为什么做得最好，因为他推动这个人是他计费单位的一把手，业务单位的一把手，所以他言传身教，他真正体现出来高层是不是全力的支持他，不然别人看得见，感受不到，这种文化永远不会形成，所以外企，所以每个人一进去，这个知识库里面太丰富了，IBM号称百万人级的方法论，每个人进去得和失有一个比较，他去外企，他每天得到的知识往往比他奉献的知识大得多，但是中国的企业不行，中国的企业都是一穷二白，是从开始建立，所以他没有先天的优势，所以必须逼着很多的方法，刚才为什么那么多数，刚才讲的珍珠，必须得通过这些数，再通过高层的言传身价，通过长期的磨合，三到五年的实践，才能真正把知识管理的文化做新，中国的企业反而应该建系统，上管理制度，同时做文化，不能先做文化，三到五年之后你再上IT不晚了吗，包括高建华离开惠普之后，这些现状也是比较有意思的，这是我简单的回答。

提问：

大家好，刚才听到各位专家一些建议，很受启发，我想问一个问题，比较具体的问题，是这样子的，我们公司现在知识管理系统已经建起来了，和惠普有点矛盾，先建文化，再有内容，再有系统，我们公司正好相反，先把IT系统建好了，里面基本上是空的，或者是一些比较杂乱的东西，垃圾一样，真正有价值的东西不是很多，制度、文化很多东西都没建立起来，对于这种情况下，请各位专家指点指点，后面的工作怎么展开，怎么推广这个。

王德禄：

你做的知识管理系统和业务没有关系，你就放弃这个系统，或者和你的计划有关系，或者和你的绩效有关系，或者和你某一块的职能有关系，说一个企业，人才物产供销，转出一个知识，那是不成立的，知识永远要依附于职能，管理职能，说我专门把知识提炼成一个职能，我专门进行知识财产核算，那都是理论家写书的人说的，我认为，你要说是花了很大的力量，他干嘛要上去，他经过的路边家门口他干嘛要上去，他干工作中，不要经过知识管理，他干嘛要上去，你说我宣传贯彻让他上去，他不成立，我不知道你怎么做的，我听了感觉，这个系统没人上来，如果和业务职能系统有关系，我做每个月的总结，我做绩效考核，不管做什么事，我那个工作是每个月必须干的，上也得上，不上也得上，在每件事的经验，要依附的那件事上，不能你弄一个知识库单独放置，这是不成立的，知识是上下左右，多层次的，不成立我这个专库，专库是说我关于，假设他做建筑，建筑分包这个环节，不管出什么问题有分包库，你在分包管理上放着，这可以，如果我这个库里面，从董事长到底下的员工，他们凡是想搞知识，知识和管理职能分拆开，就不是知识了，这是我的看法。

主持人：

我是觉得给这位先生来了一棒子，实际上人家已经建好了系统，我们能理解王所长的意思，但是我觉得应该在企业应用知识管理的现实当中肯定有这个问题，上了这套系统应用的不是很充分，这种情况我估计王总是不是遇到的多一点，王小雷，你这边有没有出一点解决办法，怎么循序渐进的推动IT系统有效的推起来这个事情。

王小雷：

实际上我自己亲身经历的用户，从我们自己算我们的收入模型来算，80％的收入可能是买IT系统，有20％可能买综合的，总量来看的话，先搭建了IT，事实上被中国的环境逼出来的，选来选去最终还是这种方法是对了，我可能稍微给你点信心，你这步踏的应该是对的，其实来讲，剩下的问题还回到刚才的问题，包括共享，沉淀等等，知识管理的整个环节里面去的一些问题的讨论，至于说怎么用系统来做的话，其实非常简单，两点，第一、王所长的意见非常正确，一定要跟你的业务挂钩，如果说跟你的业务挂钩紧密度不是很够的话，加上你传统的这种推进的手段也不是很到位，有可能最后成为你的用户，你使用者的一种负担，甚至于对他来讲，因为你对他的工作没有支持他为什么要去用，你不可能吆喝着他去用，我们有一个客户专门看了另外一家用户说，他考察唯一的一个重点是不是问，这个用户上了知识管理系统之后，增加了员工的负担，其实最后的结果不是这样的，反倒是这个系统对于他来讲提供了很多的支持，他回去之后，再推他用户的系统的时候，并没有告诉说企业要做知识管理了等等，蓝凌有一本书叫知识化生存，这个定义对知识管理非常实际的应用，你上了一个知识管理系统，我觉得这个系统是什么样的，我可以告诉你，我们如果把它定位在是为了我们企业的生存，手段可能是知识化是其一，当然还有你完善传统的管理手段在里面去走，这样的话我们把我们的业务跟我们的系统如果能够融合的比较近，如果你现在不近，这个事情是一个过程，联想的IT规划，当时KM的规划是08年，到现在还有三年多，这个来讲，只要说迈出了这一步，然后我们多跟大家一起讨论哪种方式更合适，根据你自己的特点，甚至说大家讨论定一个这种方式是我比较合理的方式，有一个长远的规划，再定每一年，每一步怎么走的策略，这样子，有很多具体的案例或者是故事，像吴博很多人都会有，大家以后可以去交流，甚至一个小技巧就会帮你解决很大的问题。

主持人：

我是觉得这位先生遇到的问题非常普遍，我做IT经理世界研究部主任两年多以来，一直遇到这种情况，我想两句话总结，您不必有特别不好意思的那种或者很失败的那种感觉，中国企业绝大多数，IT的应用跟管理的初始化是并发的，问题错综复杂，不能一棒子打在IT部门，这是有失偏颇的。

提问：

我有一个问题就是根据咱们有一个报告说到，88％的企业认为知识管理非常有必要，但是只有36％的企业对此有规划，我想请教一下专家对这个问题怎么看法？

夏敬华：

刚才邱博也说了一个问题，他对这个报告整体的评价没有我那么乐观，我觉得这一点首先是应该是对的，因为参加这次调查的对象基本上都是对知识管理有认知，或者是对企业有实践的，所以整体调查的水平来看都是偏高的，程度应该是偏高的，我们对中国整体的知识管理水平应该是往下的预计，您前面讲了，有88％认为知识管理都很重要，但是只有33％，现在在做知识管理规划，我觉得这也是一个客观的过程。因为首先更多的企业，绝大多数企业，对知识管理可能还停留在思考的阶段，知识管理是什么，处于这个阶段的企业还是非常多的，真正步入应用的，或者已经进行整体的规划，确实比例没有那么高，而且要考虑知识管理具体应用上的特点，并不是每个企业做知识管理应用的时候都要做一个规划，形形色色的特点，比如说有些企业，他就首先你一个IT的系统，他启动知识管理的应用这是一个做法，有的企业觉得我首先先把这个事情想清楚，一步两步三步，未来的目标是什么，年度的目标是什么，要想清楚，他就可能会考虑整体规划的方式。当然从理论的角度，从这种比较科学的角度，先有规划，你整体的一个思考，分布的实施，可能是更合理的，但是在实际当中，可能并不都体现到这样的应用特点，我想这跟中国企业的实践也是密切相关的。当然我们建议，一个企业如果想把知识管理系统的推动好，规划层面，你知识管理跟你企业的战略有什么样的关系，我为什么要做这个事情，我做了这个事情能够给企业战略目标和它的绩效有什么样的提升，实际上是你要去回答这个规划层面，是要考虑这个事情。

第二、从具体的知识梳理层面，前面很多专家都讲了，知识要和业务和流程相结合，不能成为工作之外一个负担的事情，所以怎么样跟你的业务流程结合起来，这种知识体系系统的梳理，通过IT的平台去固化，这也是非常重要的，所以我的观点还是有一个整体的规划，然后阶段性的有策略性的分布的实施，可能是更科学的方法，更可能取得成功的方法。这是我的一些观点。

主持人：

现在因为时间的关系，我们就不再进行现场互动，因为我们圆桌论坛也接近尾声了，我希望每一位专家用一句话来表达一下对知识管理未来的期望。

邱：

刚才我说了一个，我觉得知识管理在中国处于惊蜇期，所以我的期待就是美丽的春天马上就快到来了，我们每一个人都应该为这个美好的春天，只有我们共同努力，才能够共同打造这个美好的春天。好，谢谢大家。

王总：

我对知识管理的期望，我是希望各位专家多了解一下建筑行业。多关注一下建筑行业，其实建筑行业有很多东西，因为建筑行业为什么信息化水平就不高，我觉得一个很大的原因，很多IT业对建筑企业的关注度就不高。

吴庆海：

我想用一句话这样来表述，要想成为顶尖的高手全面修炼内功，打通主动脉，疏通微循环，从知识管理开始。

王：

我连续参加了三届KM的峰会，发现大家越来越多的去认识跟了解了知识管理是什么，然后我就总结我的感受，我觉得大家还是说行动起来，然后不用再太多的考虑这个事情到底怎么怎么样，所以有四个字叫知者无畏。

王德禄：

我希望知识管理在中国取得自主创新的一个很小的领域突破，自主创新。

主持人：

我也用一句话结束今天的我们这个小的对话，我就用毛泽东改变中国的十句话当中的一句，星星之火可以燎原，知识管理做的不错，知识管理从小处开始做起，慢慢来。再次感谢大家。

主持人：

非常感谢我们各位专家的精彩点评。再一次感谢大家今天到会的所有来宾和嘉宾，2005知识管理创新高峰论坛到此结束，谢谢大家。