我们理解要建立知识管理体系需要什么样的企业文化做支撑，首先你要有一个明确的价值观，是非标准，分享知识的人在公司是好人，大家都会往这个方向走，因为分享知识得到重用，得到提拔，像我们每个人，我90年当部门经理，我的上级就告诉我，你今后的工作之一就是教课，要把你会的东西教给你的部下，在惠普有很多很多的经理人都能讲课的。不做可以，待在这个位置上，再也起不来，如果你善于做这件事情，你不断的被提拔，这就是做给别人的样子看，经常分享知识的人，得到了重用，得到了提拔。所以知识管理从哪里入手？当然我一开始做知识管理的时候，我最怕先谈IT系统，尽管那时候惠普是IT公司，其实我们完全没有先从IT入手，我们从哪里开始呢，从制定企业和事业部的发展战略入手，那时候我帮惠普的咨询部门和打印机部门制定战略规划，战略规划制完了，这个事业部三到五年的战略思路就理清了，即使这个事业部老总走了，我们毕竟有一套东西留下来，这时候换人不可怕，所以制定了一个整个企业的或者是一个事业部的战略规划，对我们来说是非常重要的。另外我们是从监督机制上去入手，我们当时做这个知识管理，是以解决各个事业部面临的主要问题为目标，我们不是为了搞知识管理，我们当时很重要的通过这种岗位责任书的设计，规范部门与部门之间的握手关系，协调，其实知识管理在很大程度上，能够解决跨部门的东西，部门内部不成问题，他们自己都会自己很好的协调，但是跨部门的很多时候经常就出现麻烦，协调就有问题，所以我们说通过知识管理，通过这种岗位责任书的设计，来规范你必须给他提供什么，他一旦提出了要求，你必须在多长时间内给出响应，把这些东西交叉在一起，我们说形成了很好的握手关系。

再一个我们说避免销售人员带走客户，技术人员带走发明，我们有一套标准化的方法。销售人员有销售漏斗，漏斗交接完了，想把客户带走几乎不可能，科研人员有科研记录本，所有的科研人员把他的发明创造想法只能记录到这个本上，如果不记录内部审计会查出来。通过审计，通过科研记录本来保证所有的人必须写在这儿，离职的时候必须交接，不许缺业，不许损业，将来他真的复印一套拿走了，一打官司肯定输。我们说什么样的企业适合搞知识管理，我们说是一个从优秀到卓越的过程，已经不错了，如果现在顾不上吃不能搞。另外我们认为白领为主，白领的知识更多是在脑子里，有很多隐性的知识，考勤的意义不大，惠普几十年没有考勤，他来了不干活，和不来没有分别，所以他从来不考勤。另外企业规模大，人员互相不认识，这时候知识管理就能起到桥梁的作用，另外是知识密集型的企业，知识在经营当中占有非常重要的角色。

下面我简单谈一下我们实施知识管理的一些体会。我们怎么提高组织智商，刚才说过，第一我们做战略规划，当时我们的计划，每个事业部都来做战略规划，我来做辅导员协助他们把战略规划做出来，那时候我们组织公司的战略演讲会，让所有的集团，所有的职能部门都讲一遍公司的战略，目的是为让公司上下所有人都知道公司的战略是什么，一天讲了12遍，我是评委之一，我们还请了客户，合作伙伴作为评委，希望大家坐在那儿听12遍公司的战略是什么，有人演小品，无所谓，你愿意用什么方式都可以，只有这样，我们说才能实现这种思想高度的统一。像我们每年都要搞经营准则和职业道德规范的培训，而且这个培训很有特色，这个培训班人数不许超过15个人，你可能超过15个人，你可能说我没听清楚，忘了。我有一次一天讲五六场，完了以后签字，我已经听了公司的职业道德规范，我愿意接受，如果违反了我愿意接受处罚。不管什么级别的人，只要违背了职业道德，只有一条路，死。另外一个就是知识大师计划，就是知识分享，为了鼓励人们，尤其是聪明的能干的人，把他的知识贡献出来，那时候我们特意搞了一个知识大师计划，产品知识大师，技术，行业大师等等，就是挑这个领域最出色的三个人，让他们去整理说，你为什么做得那么出色，你把这个产品，你把这个领域的东西总结归纳出来，写成五到十张的幻灯片，把这个东西分给公司所有人，让他们出去用，我们在公司组织了很多的活动，希望他们有荣誉感，怎么奖励他们呢，包括股票期权，包括晋升，包括薪资的调整，我们都会优先考虑，这些人觉得，我这么做，对公司做出了贡献，自己自然有了回报，像提高组织智商另外一个是组织各类的培训。

我再看一下减少重复劳动，其实战略规划也是减少重复劳动的过程，大师计划也是，各种各样的TQC小组，师傅带徒弟，我们每个高层管理人员一个人可以带三个徒弟，不管哪个部门，可以选，他有权利参加你所有的紧密会议，看你怎么做事情，跟你学习，你有义务指导他的工作，给他的事业，个人的职业发展提供建议，所以说这种师傅带徒弟，自查清单，各种范本，经理人手册，读书会等等。避免组织失忆，销售漏斗，科研记录本，新产品定义文件，关键岗位的工作流程，关键岗位接班人方案，职业发明与保密条例，都是避免组织是失忆不可缺少的东西。

我们说实施知识管理的关键要素，和刚才讲的有点类似，第一、最高管理层的承诺和以身作则。第二、他有这样一种企业文化，愿意分享知识，第三、对于分享知识的人要有响应的回报，有金钱上的回报，事业上的回报，有精神上的回报。第四、培养认同知识管理价值的员工，让大家都觉得，知识管理对他的工作是有帮助的，他不是负担，而是减少他工作强度，加快学习进度，提高工作效率的一种手段，所以说我们的结论就是先有文化，再有内容，最后是这个IT系统。

好，我想因为时间关系，确实比较赶，就把我们实际做过的经验给大家做一个简单的分享，好，谢谢大家。

主持人：

谢谢高建华先生的精彩发言。下一位跟大家分享的专家是北京大学光华管理学院著名知识管理专家董小英教授，董老师一直以来致力于企业信息战略、知识管理方向的研究，主要著作有《知识管理的理论与实践》、《开发知识为基础的客户关系》等，今天她给大家演讲的主题是知识管理提升企业创新能力的研究，有请董老师。