王玉中：

大家下午好，各位专家好，我是中铁建设集团有限公司的，我们公司从去年开始着手做知识管理，因为刚才做知识管理的想法，主要有几种因素，一个是高层的认识，我们高层感觉知识管理是个不错的东西。第二我们是建筑企业，知识重复利用性的价值很大，项目的人员，很多都是年轻的人员，我们建筑行业这种企业，尤其是一线的这种技术人员，可能他们的工作是重体力劳动和重脑力劳动，很多知识很值得重复利用，大家相互借鉴，所以这个公司就决定导入知识管理。我们做知识管理的过程当中，确实是遇到很多的问题，一个因为我们知识资源的体系太大，本来整理起来难度是很大的。另外一个是我们公司的流程，建筑施工企业信息化程度是比较低的，我们企业也是，虽然在建筑企业做的还是不错的，但是整个行业这种信息化的水平不是很高，公司的流程，很多流程不是很清晰，很多这种工作都是靠大家的这种经验，没有刚才像惠普的高先生所说的很规范的流程怎么去做，大家都是凭着感觉在做事，因为你的流程不是很清晰，我们接下来做知识管理不是很好。

另外一个大家对知识管理的理解，刚开始大家没有知识管理的概念，我们如何去宣传知识管理在企业当中，我们也采取了很多的措施，虽然我们做了很大的宣传，但是从结果来说，感觉也不是太理想。因为毕竟这是一个新的东西，本来信息化的水平不是很高，再加上做知识管理，大家接受起来可能有一个过程。

另外一个困惑，我们现场确实大家都很忙，如何让他们参与进来，这是一个问题。因为我们做知识管理，本来要考虑的就是给现场的一线的职工考虑到一线的员工，还有我们企业，往外地扩张，我们现在公司主要在北京，但是从长远的发展来说，可能要往京外，甚至往国外扩张，国外我们如何让他们来感受到我们在背后有这个强大的知识库，来支持在外地的员工，这是我们公司刚开始考虑的因素。但是一线员工非常的忙，我们如何让他们参与进来，这个也是我们一直在思考的问题。我就说这些。

主持人：

我倒是觉得挺有意思的，在最开始做这个活动之前，我猜想做知识管理，通常属于知识密集型的，金融、高科技公司这样的比较多，一个建筑公司，一个搞建设的，我们平常认为是一个重体力劳动，像刚才王先生讲的行业特点，他会去导入，比如说我想问一下，比如说王小雷先生，你在你这么多年咨询和服务的过程当中，像王总这样的公司，他的这种行业特征跟我们传统和局外人来看的知识管理，他有什么样的冲突，他们通常会遇到哪些问题，你们实施的过程当中，怎么推动这个问题的改善呢？

王小雷：

谢谢王总把他们知识管理的一些感受讲一下，我接着主持人的话题，我是蓝凌公司在华北区域主要负责营销服务的，所以有的时候可能会从乙方的角度去想，我今天尽可能把位置换过来，站在用户的角度去想。像中铁建设这样的企业，他是一个典型的项目型的企业，所谓项目的运营的支持我们去理解他里面更多的是靠一些非常有规范的一些知识体系来运行支持的，这样的话这些体系在企业里面，我们觉得，应该可能两点，要从落地角度来讲，一个可能是相关的一些内容跟知识型的组织，再一种是非常非常朴素的一些具体业务和流程，这两个是，如果从初始阶段做KM比较关注的一些点。

再有我们放大看这些问题的话，有可能说知识管理是不是从老板的战略导向，因为中铁建设当中做这个项目的时候，我也是比较了解的，老板是一致支持，具体支持到什么样的层面，因为有可能是老板对这个没有时间，对知识管理理解到什么程度等等还是有一点不太能够讲得非常体系化的东西，只有一个策略说，你去做了，至于说怎么去做，往往就可能是说，是一个（插话：创造性的发挥是吧？）对，刚才包括夏博还有一些专家去讲的，知识管理在整个前期有一个混沌状态，好在今天有这么多人来对这个事情这么支持，我想很快知识管理从概念到落地，以及到可能非常实际的应用，甚至是非常小的单位，不光是体力型的，一个劳动密集型的企业里边，可能未来我们小型企业里边，也可能需要，知识创造价值方面，远远比我们过去做一些，类似往往容易比较低的投资，硬件、软件投资来讲的话，他是有更多的价值挖掘余地的，我大概就讲这么多，谢谢主持人跟各位专家，还有来宾。

主持人：

感谢王总跟王先生带来他们切身的体会，刚才你说到知识管理，我前两天查到一个数字，财富500强，我们通常认为是国外运作很规范，各方面足以为中国本土企业所借鉴的榜样，他们每年因为自查的损失带来整个的数额达到315亿美金，这个也是从我们国内企业自己来讲，所谓知识管理，越动手早了越好，应该他带来的价值一点一滴都是非常重要的，我们听到了这种企业，来自企业一线的声音之后，我就想从整个行业面，或者是全局方面来考虑，国内知识管理在企业当中的应用它的整个宏观上来看，有哪些热点值得我们来关注，这个我想把问题交给邱博士来系统的阐述一下。

邱博士：

非常高兴能够有这么一个机会，来给大家包括知识管理的标杆调研的一些情况，跟大家进行交流，刚才主持人提到这个问题非常好，事实上我觉得，夏博士，蓝凌公司他们主持的这么一个，包括计算机世界联合主办的这么一个标杆调研，确实使我们摸到了知识管理在中国到底是什么样的脉搏，这是一个总体上的，因为样本量还是蛮大的，2000多份，但是我觉得，怎么讲呢？可能从宏观角度来考虑，我比较喜欢站在第三方的角度，既不是甲、乙两方，我不是具体的一个企业，我基本上从一个研究或者旁观者的角度，来看待这个问题，因为我们今天是个高峰研讨，提出几点想法。首先，我觉得刚才夏博士已经指出来了，在接受调研的这些，接受访问的这些企业里边，实际上大多数都对知识管理有了一定的认识和兴趣，因此使得我们得出来的数据，实际上跟总量的状态是有一定差异的，这个差异我觉得可能往下梳理，知识管理在中国，根据我自己的感受，当然我感受没有他们数据这么权威，包括董老师做的100多家深入的研究，她这么深入，但是我觉得，像咱们通常讲的，叫一叶之秋，我感觉到，知识管理在中国处于什么期，远远没到成熟期，可能曹先生讲的是OA软件中国处于成熟期，但是对知识管理这个市场，包括我们如果严格定义知识管理这个范畴的话，包括内容管理，协助管理，或者是创新，或者组织学习这些领域，我觉得我在反思的话，我觉得惊蜇期这个词形容比较好，实际上这个理念刚刚被人们所接受。像你刚才讲的，很多人对知识管理，KM到底是什么还不知道，但是从这两年发展的形势是蛮快的，很多人，越来越多的企业开始接受知识管理的理念，并愿意采取行动，所以刚才中铁他们提供了很好的案例，咱们武骏先生也提了很好的案例，我也接触了很多案例，可能大家想象不到的，一些偏僻山区，管理的比较落后的国营企业，现在也在开始要上知识管理的项目，要接触知识管理这种服务，或者要向知识管理转型，因此从这种角度来讲，我觉得确确实实好像大地在要回暖，但是怎么讲呢，像刚才我觉得王先生讲的，在现实生活中，确实有蛮多的问题，因此我想即将要回暖，但是大地还是依然的很冰冻。

至于谈到在这么多知识管理中有哪些热点，我想跟大家分享两点，一个是我认为在中国，知识管理的热点现在既不在研究者，也不在软件咨询公司，而应该在企业身上，也就是说，中国企业他们原创性的自主的早期的一些探索和尝试，这是中国知识管理发展的一个最原生的力量，也是最有生命力的地方，只有让企业在探索过程中真正展现出价值，并且总结出经验，并且尝到甜头了，他才能形成正向发展的循环，我们高峰论坛每次都请来自企业界的人，我也是比较欣慰的，这是第一点。可是在企业探索的过程中，他们遇到的挑战和问题是非常多的，尤其是，实际上他们不知道知识管理怎么去推行，面临着很多的问题和困惑，所以我觉得在这个方面，蓝凌公司还有董教授，我们这个社群圈子里面大家一直在探索这些问题，我觉得这个应该也是很好的试图解决这个问题的一些尝试，这些趋势我觉得在应用方面，重点因为去年我写过两篇文章，一篇讲知识管理在中国要即将进入第二步，我到现在还是感觉到这个趋势，知识管理不单单是一个软件的问题，或者是IT的问题，这次报告夏博士调研已经充分印证这一点，包括武博士还有王先生，这个大家慢慢形成共识了，这是一个热点，这是一个趋势，大家已经超越了IT，开始走向了跟管理相结合。

再有一点，我觉得谈到它的热点或者趋势，我个人认为，是开始从一些新兴的管理的趋势，开始进行融合，尤其是学习型组织跟知识管理，因为我是前天刚刚从维也纳参加国际组织学习会，彼得圣吉他们组织的第二届全球论坛，在这个全球论坛上请到很多的嘉宾都是知识管理的嘉宾，像惠普公司负责知识管理的经理，很多人他们跟大家分享的不单单是学习型组织，这个词在全球论坛上听的比较少，更多听到的是知识管理，听到的是怎么讲呢，从人性的这种角度，如何深入的来让大家分享知识，去促进大家进行这种知识的创造和利用复杂性激发产生知识，从国际的角度来讲这个趋势非常明显。在中国我觉得也有一些案例，现在开始，因为我是搞学习型组织，一直很多年，现在有一个趋势是很多搞学习型组织的，现在都反过来来搞知识管理，试图让知识管理促进学习型组织的落地，我觉得这是很好的融合趋势，因此在这个地方，我就觉得，现在在中国热点已经不再是，好像是少量的企业阳春白雪的那个事情，或者是像高建华先生讲的锦上添花，我个人对他的观点还是有点不同的异议，从我接触的一些企业来看，我觉得各种各样的企业，无论是劳动密集型的企业还是传统的国有企业，实际上都开始借助知识管理这种工具这种方法，真正的来提高自己的管理水平，激发企业知识的创造，从而提高企业的竞争力，所以从这种角度来讲，我个人认为，知识管理跟学习型组织的融合，和企业管理，好比流程优化，流程改善，跟人力资源的这种融合，这些实际上都是一个非常新的，或者也是非常热的，也是未来的一个生长点，这是我的一点感受。好，谢谢。

主持人：感谢邱博士的精彩发言，我理解刚才邱博士的意见是这样的，第一你给中国知识管理下了一个判断，所谓的惊蜇期，对应到企业来讲，咨询厂商来讲，给一个词叫激活，处于惊蜇时期的动物，跳出来是需要激活的，需要外部环境温暖，还有两个热点的判断，现在热点从启发自发开始做，再一个精英阶层已经达成共识了，学界，中国的学界和研究界共识应该逐渐形成了，最后我也感觉说，我个人比较赞同邱博士的判断，知识管理，刚才说高建华先生有他比较全面的判断，推进一个大的公司该如何推进，他有他的判断，对中国企业来讲，也没有必要那么自卑，不一定完全要锦上添花，50年代所谓的孟泰精神，完全是个人经验的传承，我们不妨判断是知识管理，那时候我记得还有张百发板钢筋的看法，很多个人的经验，变成一个群体和行业的经验，这是蛮有意思的事情，中国企业也不一定完全在知识管理上没有什么作为，这是第一个。

再有，学界的那种分歧，肯定是有的，但是有一点判断，我觉得可能大家来讲，是值得大家注意的，对于知识管理，对于企业价值非常大，而且现在该到了引入的时候，这是一种判断。我们看看长城王所长对这个问题怎么看的。

王德禄：

最近布莱尔到中国来，说中国问题的核心是对中国制造崛起的管理，什么是对中国崛起的管理，那就是改革开放，自主创新，要发展地方经济，有政治，有经济，有政策，有财政，也有每个企业的竞争力，这个管理大主题，我们知识管理是怎么回事，也是这么一个大主题，知识管理对中国来说，中国和国际的知识差距，然后减小这个差距，第二、在国内减小不同地区的知识差距，非常大，这个怎么来理解，我觉得我们今天讨论大部分是中观和微观的，宏观基本上不在我们的讨论范围。我感觉，最近刚才对这个问题我是这样想，很多很多的新词，很多很多的新概念，学习型组织，知识管理，很多很多，但是知识管理应该这样讲，他在我们中国从知识管理一开始，我们中国就参与到了全球的探索前沿，也包括蓝凌，也包括我们在座的董老师，还有邱博士，实际上当时比尔盖茨有个话说是现在最新的学术前沿不在大学里了，在企业，而且尤其是软件企业和网络企业，举了个例子就是知识管理，他说知识管理现在他是说，他评价是美国97、98在美国崛起，现在很多个网站，我那个网站是97开始的，我们现在说自主创新，实际上我们中国的，包括大家每个企业这些软件公司，学者，我们是站在共同起跑线上，我们甲方乙方是什么关系，如果说在做财务软件上，就是一个服务关系，如果在做知识管理上，就是一个共同创新的关系，没有一个固定的逻辑，从哲学方法论，技术体系，需求，包括对需求的把握，不是管理部部长说的是对的，也不是企业家说的是对的，是在探索，所以目前这个阶段，IPV6，一直说要出一个杀手锏一样的应用，那么知识管理能不能有突破性的进展，我觉得包括IBM，包括微软，包括SAP都在做，和蓝凌，和董小英和长城所，和邱博士在一个起跑线上，为什么？我觉得我们中国人在这个知识管理这拨探索中，我很关心知识管理，为什么我觉得有可能，我有个判断，我们全球化开始我们中国就开始崛起，正好和我们改革开放吻合了，我们中国制造业很发展，开始崛起，我们中国什么东西在这里面是个核心，我们中国人的灵活性，我们大公司的流程，表单、界面，我们干嘛呢，我们界面上要有突破，流程上我们要灵活，不是一个死流程，刚才这位说，我们工人解决问题就是实打实的解决问题，知识管理给工人用有什么用，是给管理人员用，做项目管理的人用，不要给工人用，工人不能说我砌十块砖，上面写上，那是不行的。很多公司现在知识管理了，你们把什么什么东西都录进去，只要这样干活都是错误的，增加了工作，增加了负担，不可能带来好的结果，只有一个道理，就是说真正在需求的最前端，最微小的环节给他提供方便，而且他是知识工作者，他不是劳动力，因为什么？劳动力在整个经济中的作用越来越小了，知识工作者在整个经济中的作用越来越大了，他天天处理单证，他处理这个单证你能不能给他一个平台，各种各样的经验，随时有什么问题，我随时能解决问题，随时能创造，随时能够发现新的问题，我觉得知识管理要想突破，核心是在微观。