(2).新市场--企业的第2种战略驱动力

　　从销售的地理分布角度划分，新市场分为三种：

　　第一种是从现有区域市场向新的区域市场的推进，例如，七喜电脑以广东为基地，向整个华南地区、再向华东、西北等区域市场推进，这些后来的市场就是新的区域市场。

　　第二种是从高级市场向低级市场推进，即从城市市场向农村市场推进，从一二级市场向三四级市场推进；或者从低级市场向高级市场推进，即从农村市场向城市市场推进，从三四级市场向一二级市场推进。后开发的市场就是“新市场”，不断增加的新市场推动着企业从区域性企业成长为全国性企业，联想、华为、长虹、海尔都是如此。

　　第三种就是从中国国内市场向国外市场推进，这就是国际化战略。很多企业开发国内市场是分步骤的，例如，一直到1988年，长虹公司主要还只是偏居西南市场的一个地域性公司，从90年代开始，逐渐加强对全国各地市场的开发，1996年以后成为全国性的领导公司。长虹通过在区域市场上的逐步扩张来发展企业，越大、越多的区域市场，就意味着越大的销售和越多的盈利。新的、成规模的区域市场就是这样成为企业发展的战略驱动力。

　　国内手机厂商的主要市场一直是二、三级城市市场和乡镇市场，随着国产手机市场占有率超过50%，他们必然会加强对国内一级大城市的市场开发力度，与国外厂商正面交锋。在新的市场，企业找到了新的战略驱动力。如果没有一二级市场的表现，国产手机不可能在2003年占据50%以上的市场份额。

　　绝大多数企业在基本完成国内市场的开发，国内市场的业务趋于稳定后，就会开始加强对国际市场的开发。通过国际市场的开发，释放自己的产能和延长产品的生命周期。中国企业和外国企业都是如此。“桑塔纳”汽车是德国大众公司70年代推出的一款车，而且是一款不成功的、很快被淘汰的车型，但是在中国找到了大放异彩的机会，一款车型卖了20多年，占据中国中档轿车市场近50%的份额。中国企业也在通过国际化战略来发展自己，联想、华为都提出了国际化的目标，但目前还普遍没有进入收获季节。

　　除了销售这个角度以外，“新市场”还包括采购、制造、研发等方面的含义。

　　在采购方面，以戴尔、惠普、沃尔玛等跨国公司为代表全球采购，随时发现全球各地的采购利益，通过在新的低成本采购市场的采购来降低成本，提高供应链的管理水平，塑造新的竞争优势，这是“采购的新市场”。台湾新竹，弹丸之地，却是全球PC、笔记本、手机的采购重镇，中国惠州、东莞、上海-苏州之间都形成产业链生产基地，能够满足一个产业链内80%以上零配件的采购。“全球采购，销售市场组装”已经成为很多跨国公司的一种战略。根据这种战略，跨国公司在世界各地，按照性价比分别采购不同的零配件，然后运输到销售市场所在国家或地区，再组装成成品。这种战略可以一举实现多种目标：第一，采购零配件比采购成品更有弹性，可以实现最低成本采购；第二，零配件比成品更便于运输，运输成本也更低；第三，可以实现最低库存，因为零配件库存比成品库存更容易调节和控制；第四，能够更好地避免贸易壁垒；第五，能够减少进口关税，因为零配件关税总是低于成品关税；第六，在销售市场组装为成品时，可以实现一定程度的本地化、个性化制造。有些企业，例如沃尔玛，采购成本在全部成本中所占比例很高，采购成本的降低能够大幅提高企业盈利；有些企业，例如耐克、戴尔，自己不直接生产，主要依靠外包的OEM，因此，采购成本的降低或者转化为最终利润，或者获得低成本优势。所以，仅仅依靠“采购”这个环节，就可以为企业带来巨大的战略驱动力。

　　在制造方面，制造基地的转移也能为企业提供战略驱动力。在国内市场，娃哈哈、纳爱思都通过在各地建立多个生产基地，就近采购原料，就近供应市场，提高了供应链管理的质量和订单响应速度，如果没有这些靠近销售市场的制造基地，这些企业在这些市场的竞争力就会大幅下降，甚至无法开发这些区域性市场。例如啤酒、水泥，这两种产品由于运输成本和保存时间的限制，存在一个销售半径，企业只能在制造基地为中心、特定销售半径内的区域销售，一旦超出这个区间，就会由于无法运输或运输成本过高而丧失竞争力。因此，要开发某个区域市场，必须首先在这个区域市场内建立制造基地，所以，每一个新的制造基地就为这个企业提供了一个新的业务增长点，当这些新的区域市场大到一定程度时，就成为企业战略驱动力的来源。

　　跨国公司利用中国市场廉价的土地和人力成本，把制造基地转移到中国来，就大幅降低了成本，提高了竞争力。而那些不这么做的企业的日子就很难过，例如索尼公司通过提高运营效率来降低成本，但是由于效率提高而降低的成本，远远少于在中国制造而降低的成本，所以，虽然索尼的生产效率非常高，但是其成本仍然要高于三星等主要竞争对手，这是索尼在最近5年来陷入经验困境的重要原因之一。

　　上述这种全球化或者全国化的做法，可以有效提高竞争力，通过把企业各种经营活动在更大地理范围内重新布局，可以使企业更好地、更有销量地利用大地理范围内的资源和竞争优势，从而塑造本企业的竞争优势。例如，把制造基地选择在劳动力和土地成本低的地方，可以使企业获得更多的低成本优势，全球采购更能降低企业成本，在某些特殊的国家或地区建立研发基地可以提高本企业的研发水平。所有上述的一切活动，都可以为企业提供战略驱动力，使企业能够获得更多的竞争优势。

　　(3).新能力--企业的第3种战略驱动力

　　能力是指企业固有的、内在的管理或运营水平，具有什么样的能力，就会有什么样的表现，新能力使企业能够在现有的内外部条件下，有更好的表现，获得更好的业绩，从而推动企业发展，所以新的能力能够成为企业的战略驱动力。

　　哪些力量可以称之为能力呢？哪些力量能够成为新能力而发挥战略驱动力的作用呢？

　　技术创新能力、成本控制能力、合理组织和有效执行能力、信息管理能力、精细化管理能力、企业文化的力量、企业家精神、经营理念等这些力量都是企业能力的体现，当企业由于从无到有、从弱到强地而获得其中某种能力时，这种能力就是新能力，当这种新能力能够对企业经营产生明显的促进作用时，就成为企业的战略驱动力。形成新能力不涉及固定资产的投资，但是却能对企业的经营管理发挥巨大影响力，也就是在这个意义上，我们说：管理是企业之本。

　　总之，一个企业通过开拓新业务、发展新市场、培育新能力，就可以扭转企业成长乏力的局面，增强企业成长的驱动力，使企业摆脱停滞、下滑的困境，走上持续发展的道路。这三种力量是构成企业战略驱动力的完整结构，在一个特定时期，企业要选择一种特定的战略驱动力来驱动企业；如果能够同时形成多种战略驱动力，那企业的成长瓶颈必将被彻底打破。