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最近，我为国内一家大型民营企业做了一次董事职业化培训，在此过程中，我深深感到在公司中，相当一部分董事还没有实现角色转换，其董事领导技能急需提高。实际上，在中国，许多公司治理问题的发生，都是和董事能力不足、战略决策失误有密切的关系。
由于我国引入现代企业制度较晚，这就使得一部分董事并不完全称职，以至于有的企业称 之为“公司没有问题时拿津贴，一有问题立即辞职”。我认为，这并不意味着他们完全不称职，而是说大多数董事还没有掌握一般管理和董事领导的不同。他们担任高管人员绰绰有余，但为公司指引方向则显得才能不足。他们的业绩大多来自专业化的管理工作，而非制定公司战略方向。由于大多数人都是在职业生涯晚期才担任公司董事，因此他们根本就不想再次进行充电来成为称职的董事。
根据我的观察，所有的公司治理都离不开人的问题，因为有效的董事会运作最终还是要靠人的判断。不管利益如何不同，他们都面临着一个两难处境——既要推动公司健康地向前发展，又要对公司进行有效的控制。这种平衡需要较高的领导才能和技巧，对董事的要求极高。如果没有合格的董事，错误的董事会决策很快就会引发各种公司问题。
董事会这一公司治理机构负有双重任务，一方面要向股东负责，监控管理层的行为，防止出现损害股东利益的行为。另一方面，要进行公司重要战略决策，推动公司的发展。由于这两种任务具有一定的内在冲突，因此，董事的行为很容易偏向一方。
另外，许多内部董事都是兼职性质，他们一方面担任着公司的管理职务，另一方面又是公司的董事。在许多公司中，这些董事更为看重自己的管理职务，而把董事职务当作是对自己管理业绩出色的一种奖赏。这样，他们就将更多的时间用于管理而不是董事会。在两者时间出现冲突时，他们一定会将管理职责看得更重要。最终，他们在董事工作上花的时间和精力要远远少于管理工作，这进一步增加了他们董事工作失误的风险。需要说明的是，许多公司的内部董事只领取管理职位的薪酬，没有单独领取董事薪酬，这就使得他们更为看重管理职位。
此外，由于内部董事还在企业中任职，他们的决策可能会有倾向性，比如，他们可能更希望获得较高的薪酬(在美国，有的明星CEO的年收入可以达到几亿美元)。而这种决策可能对于股东是不公平的。
由于许多董事并不知道怎样做才算是称职，所以他们通常只选择做那些比较容易、比较轻松的董事工作。他们往往只做自己非常熟悉的那部分工作(一般就是在管理工作岗位上所从事的工作)而把其他的工作置之不理，希望会有别人来完成这部分工作或者蒙混过关。由于他们的董事工作达不到标准，这就阻碍了整个公司的发展。其后果是整个组织的业绩不理想，从而给股东和利益相关者带来明显的损失。
设立董事会的最初目的是为了保证对公司基本目标、远景、价值观和绩效进行合理监控与推动公司发展。为了保持董事会的有效性，董事会必须不断地监控这些方面并进一步推动它们的发展。因此，重要的是对董事进行能力培训(确保董事具备足够的知识、技能和态度)然后则是扩大董事会成员的来源。只有这样才能充分发挥董事会的作用。同时，在这类团队中工作才会变成愉快的经历。
为了能够有效地提升董事会运作水平，董事需要进行一些观念转变。这主要包括以下几个方面：
★从关注短期经营和成本问题转向持续满足股东的预期。
★从过分关注公司治理的合规性转向重点关注董事会绩效。
★从经理层关注短期经营表现转向董事会关注长期的股东价值表现。
★从关注年度预算转向关注使股东价值的长期、持续增加。
★从关注企业运营的驱动因素转向关注创造股东价值的关键因素。
为了使董事变得更加“懂事”，我认为需要加强董事评估和董事培训。
在进行董事评价时，第一步是要建立起一套评价个人和团队能力的基准，然后按照这些基准对每个董事进行评估，至少每年一次。董事评估方法和其他评估方法没有什么本质不同。
最简单的董事评估体系包括以下五个方面：
★对董事的自律(最重要的是自我约束机制)进行评估。
★对董事会的运作流程(特别是在时间分配和能力培养两方面)进行评估，以更加有效地转为学习型董事。
★对董事会未来收益创造机制和监控机制进行评估。
★对董事的价值观进行评估。
★对公司的总体绩效和董事对股东价值增加所作的特殊贡献进行评估。
这些都是可以具体测评的。对于董事的工作成效，我们可以从这些评估中得出一个评分，同时可以看出董事在哪些方面还要进一步发展。
许多董事培训计划现在所面临的问题是，如果进行董事培训，很容易走进高级管理人员职能培训的误区，MBA课程主要讲授分析和管理方面的专业知识，董事应当更多地注重专业化能力的培养(主要是进行董事领导所需要的关键性、动态性、综合性流程)，主要包括：
★高效的董事会运作。
★履行董事会的任务和责任。
★战略性思考。
★评估风险。
★高效的董事会决策制定。
★实施战略并从中学习。
★监督与领导组织变革。
(李亚，南开大学经济学博士、工商管理博士后。现任南开大学公司治理研究中心民营企业研究室主任。) |
