管理危机与沃尔玛的彷徨

　　沃尔玛总裁兼首席执行官李斯阁一次在接受西方媒体采访时称：“董事会相信沃尔玛在美国成功的经验是适合英国、德国、墨西哥、中国等地的”。这句基本上属于无视现实，带着美国人习惯的强硬态度的“豪言壮语”，几乎成了沃尔玛失利德国、败北日本、亏损南韩和深陷泥潭无法自拔的中国市场的笑料。

　　世界上没有两个相同的市场环境，每一个民族都有着其完全区别于其它民族的不同文化背景、生活习惯。而把美国的经验强加于其它民族，就等于对一个民族的文化“宣战”，其结果不问可知。

　　原沃尔玛中国区总裁张嘉声，便是这场“战争”的第一个“阵亡者”。尽管沃尔玛在解释张嘉声的辞职原因时，轻描淡写地阐明张是为了“有更多的时间与家人在一起”，但是谁都知道，将这句话反转过来可以读成：“张嘉声不希望与沃尔玛继续走下去”。

　　2002年，当张嘉声走马上任中国区总裁时，一定曾经为自己在沃尔玛的地位感到茫然。中国区总部和亚太区总部都在深圳一起办公，张嘉声与钟浩威的办公室仅一墙之隔，在这种格局下进行工作的人需要坚强有力的意志和背后强大的支持力量，无疑，这两者张嘉声都没有。

　　当时47岁的香港人张嘉声，毕业于美国印地安纳州雷塞列尔的圣·约瑟夫学院，获工商管理和经济学学士学位。来沃尔玛之前，张嘉声是贵格麦片公司亚洲营运总裁，以前还曾在雀巢亚洲公司担任重要职务，多年零售业的经验令张嘉声在“本地化”经营方面，具有较强的意识。他强调本地化，刚进入沃尔玛时，张嘉声曾希望通过各种措施来加强中国区业务，比如提出要在二线城市大力发展门店等等，但是对于沃尔玛来说，张嘉声的提议并没有引起重视。

　　在沃尔玛中国的组织架构中，在公司工作经验超过十年的美国人钟浩威(JOE HATFIELD)掌管着中国、日本、韩国的业务，而在沃尔玛最为核心的三个部门——采购部、运营部门以及负责选址、开店的商业发展部则全由一直跟随钟浩威的三个美国人担任，分别为约翰·瑞文斯(JOHN REAVES)、肖恩·格利(SHAWN GRAY)和一个姓本(BEN)的人，此三人均为沃尔玛中国区副总裁级别，其中约翰·瑞文斯来中国之前曾在美国沃尔玛担任店长。此三人加上钟浩威，以及后勤部门的一两个美国负责人，即构成了沃尔玛在中国最高的决策层。按照级别，采购、运营部门总监应该向张嘉声汇报，但实际由于沃尔玛长期习惯了对几位美国副总裁和钟浩威汇报，对张嘉声的到来，并没有太多的认可，“不管什么事情，报上去还是要钟浩威或者美国副总裁决定，时间长了自然觉得中国区总裁可有可无”，一位不愿透露姓名的部门经理说。

　　张嘉声的沃尔玛际遇，说明了沃尔玛在中国市场的彷徨，一方面，沃尔玛知道在中国市场上，有着与美国完全不同的消费人群和消费习惯，但是另外一个方面，沃尔玛又不知道应该如何面对中国市场，也不想抛开美国的经验。迷茫中，沃尔玛错失了对美国经验的信心，也没有能够找到对中国市场的信任。

　　低薪如何造就高标准服务

　　沃尔玛工资水平之低，在全球各个角落都被诟病。为了减少麻烦，沃尔玛对全球各国工会说NO，但唯独对中国工会开了绿灯，但是，工会并没有给沃尔玛中国员工争取到良好的待遇。《中国财富》通过采访了解到，一般沃尔玛中国一名主管的月收入仅为1800元左右，而经理的平均月薪也就在2500元上下。这对于北京、上海、深圳这样的大城市来说，薪酬标准并不很高，何况那些每天忙碌在第一线的沃尔玛员工。沃尔玛成为中国员工流失率最高的公司，也就不足为怪了。

　　如果在北京、上海的沃尔玛购物广场，你基本上很难看到沃尔玛推崇的“三米微笑”服务。甚至售货员的售货态度比起其它超市来更冷漠。在北京，我们不止一次注意到，收银台的服务员在工作的同时，还在相互聊天，微笑都看不到，更不要说礼貌问候了。

　　尽管沃尔玛更强调精神奖励，甚至将精神奖励看得比物质奖励更加重要，但是，很多沃尔玛员工都清楚地了解，比起家乐福低1/3左右的薪酬标准，意味着每个月除了吃住消费以外，已经所剩无几，他们要把精力更多地投到在日常生活中如何精打细算、把热情挥发到私下的抱怨、把微笑投给竞争对手负责招聘的主管，“三米微笑”自然就成了有名无实的口号。

　　尽管沃尔玛将基层员工视为企业的中坚基石，将管理层视作“公仆”，但是，在日趋经济化的中国，这种在西方成功的人才管理优势，并没有发挥出来。一者中国管理者尚不适应这种“公仆”式管理，中国员工也很少将自己视作是公司的“主人”。

　　《中国财富》随机采访了一些沃尔玛的北京员工，这些员工100％地表示，没有感受到沃尔玛的人才管理文化，管理层采用的管理手段单一，“指导”成了沃尔玛管理层最常用的语言，而这一句“指导”，便意味着该员工这个月的薪水便可能又要打折扣了。

　　在沃尔玛引以为豪的员工培训体系中，以职业技能培训为主，对于员工道德培训和企业文化培训，是贯穿在日常工作中的。但是，在有着较强职业道德理念的社会中，这种方法可以奏效，但是在中国这个刚刚进入自由市场经济环境不久、职业意识还未能深入人心、社会保障制度还不能保证一个人在丧失工作后能够无忧地生存的社会中，日常点点滴滴的职业道德与企业文化教育，同深藏于每个人内心的焦虑相比较起来可谓是杯水车薪。再加上工资水平较低，同行业竞争挖角严重，员工及管理层流失便成了沃尔玛的一块心病，同时，频繁的员工流失，更谈不上给顾客带来很好的服务，给员工带来长期的发展机会了。

　处方：五步涉过险滩

　　尽管从1996年，沃尔玛便涉足中国零售行业，但是对于中国市场的认识，沃尔玛远不如其后来者认识的深刻，更比不上物美、好又多等本土的后起之秀。因此，沃尔玛最需要找到的，就是对中国市场的“感觉”。

　　首先，欧美的成功经验并不完全适合中国市场。尽管沃尔玛在物流管理、全球化采购、信息化等方面，具有先进的经验，但是，在对市场的把握上沃尔玛还欠缺很多。通过调查、研究中国市场环境，广泛地调研各地区(特别是以深圳、上海和北京分别代表的不同消费大区)消费者的消费习惯，找到为消费者提供满意的购物服务的切入点，来重新定位、划分自己的目标消费群体，根据目标消费群体的需求，调整产品结构和经营策略，只有如此，沃尔玛才能够真正地实现自己已经叫喊多年的“本土化”，才能够在竞争激烈的零售市场竞争中站稳脚跟。

　　其次，实现管理层的本土化。要针对消费者进行本土化改造，就必需逐步实现高层管理人员的本土化。只有本土化的管理层，才能够理解如何有效的为本地消费者服务，才不会带着“美国色彩”的眼镜来看待中国市场环境。目前，大中国地区的人才积累，已经具有了亚洲高水准管理能力，同时，也对亚洲其它国家如日本、新加坡等市场环境，有着比欧美管理者更深刻的认识。越来越多的国际企业，选择中国大陆或者台湾、香港的管理者做亚洲区总裁，其原因正是如此。

　　第三，增加社区店建设，减少会员店的发展。实践已经证明，在中国绝大多数地区，会员店的发展，是与市场需求完全背道而驰的。中国消费者习惯于小额常买，对便捷的需求大于对价格的需求，因此，山姆会员店这种不利于消费者便捷购物的形式，在中国基本上是行不通的。而社区店这种小店铺的形式，则真正给消费者购物带来了方便、快速的购物体验。物美社区超市的成功，已经提供了有效的案例。而物美的缺陷在于其没有统一的采购、配送能力以及统一的管理能力，这正是沃尔玛的强项所在。按照田忌赛马理论，社区店正是沃尔玛摆脱竞争对手，快速发展的一条捷径。

　　第四：制定低姿态的宣传策略。沃尔玛由于是世界500强之首，在中国消费者心目中基本上处于高端形象。这对于沃尔玛力求在中国零售行业扮演的角色是格格不入的，沃尔玛必需将自己定位于“百姓身边的便捷连锁店”，才能够真正地拉近与消费者的距离。这就需要沃尔玛积极地与媒体合作，共同创造一个低姿态的社会形象。但是，目前沃尔玛拒不接受采访的保守策略，只能使其形象与消费者越来越疏远、越来越像世界500强，而不是一个可以随时跨进去买到自己需要产品的超市。

　　第五：增强企业文化教育、提高员工待遇。良好的员工待遇，是为消费者提供优质服务的基础。同时，也是吸引优秀人才必不可少的内容。而有计划地开展企业文化和职业道德教育，则是留住人才的必要手段。在目前职业理念尚未深入人心的中国，沃尔玛必需通过自己的努力，灌输沃尔玛的企业文化，并使员工认同。

　　沃尔玛第二任CEO大卫·格拉斯(DAVID GLASS)在90年代中期曾说出一番豪言壮语：“中国是沃尔玛在地球上唯一可以再单独创造1,000亿美元销售额的国家”。但是，将近10年过去了，沃尔玛在中国市场上离1,000亿美元的目标，还是个美丽的梦想。缺乏灵活性的沃尔玛，必需适应多变的中国市场环境才能生存，要像一艘忽然闯入险滩的海船一样，处处小心翼翼、时时调整航向、不断观察礁石位置的变化，才能安全达到目的地。如果，它仍旧按照在海上航行的标准，根据险滩的实际情况进行调整，那就只会触礁而亡。

　　信息块：

　　受诊对象：沃尔玛中国

　　诊断医师：《中国财富》企业研究所

　　病 症：水土不服

　　处 方：

　　1、不要执著于美国市场成功经验；

　　2、高管层本土化；

　　3、以社区店建设为突破口；

　　4、制定低姿态的宣传策略；

　　5、 加强企业内部职业道德、企业文化培训。

　　中国消费者普遍购物性格特点：

　　第一：方便重过价格；

　　第二：实惠重过价格。也就是说价格的比较可以不在同档次、同品牌之间进行。例如一般消费者可以用蜂花与飘柔来比较两者之间谁更实惠；

　　第三：在购物方式。