他向记者总结了几点中石油改制的成功关键：

　　一是在很早的时候就突出了主业，并且大刀阔斧为主业减负，使主业可以轻装前进；

　　二是较早地就对三类资产包括辅业资产、关闭破产企业的存量资产、安全资产进行处置；

　　三是更好地发展了辅业的机制，引进战略投资者，形成产权多元化的非国有企业，实现了市场化经营；

　　四是解除原国有企业与职工之间的劳动关系，改制企业与其劳动人员签订市场化的合同，原国有企业对其不再承担无限责任。但由于市场化后的效益较以往要好，安置人员的岗位得到了更好的保障。

　　“但是，问题也不乏存在，比较典型的表现是原国有企业干部职工所接受的文化是‘生是企业人，死是企业鬼’，在资源配置的市场化发展过程中，要让他们进行观念的转化确实很难。”中国发展战略研究会企业战略专家委员会专家委员金思宇说。

　　一直研究中石油的余菁也提出了她的看法：“在改制后的中石油辅业中，也还存在一些企业股权不合理、大家平均持股的现象，法人治理结构并不规范。”

　　同时，她还补充说：“我们当前的改革还不是完全的开放式改革，我们虽然出台了859号文、96号文、3号令等，但在辅业改制中并不一定要求必须在产权交易市场进行，还没有完全市场化，因而企业资产的增量不够。另外，改制速度与实际的消化水平还有待提升。”

　　不过，值得庆幸的是，就在不久前，中石油的“主辅分离”正式实现了进场交易。据来自天津交易所的人士透露，“中石油天津石油专业运输分公司一个月前在天津产权交易所进行了涉及主辅分离资产的产权评估及备案工作。”

　　专家点评

　　棋局甫启重在“收官”

　　太平洋证券高级分析师 张伟明

　　自1999年开始，中石油的“主辅分离，辅业改制”大业已经轰轰烈烈地进行了六年，度过了改制初期最艰难的利益纠葛后，目前中石油已步入快速增长的轨道。但是，不应忽视的是，辅业改制的过程还没有大规模地、彻底地展开，如果把其改制过程比喻成一盘围棋，那么这盘期已经到了结局，辅业改制的完成就是在“收官”，而收官往往成为决出高下的关键。

　　在辅业改制过程中，应坚持以下三个取向：

　　第一，坚持改制目标的市场化取向。如果说“主辅分离”是战略性的布局，计划性较强，那么在数量众多的辅业存续企业的改制过程中，市场化将是高效、富有成效地推动改革深化的重要原则。这些辅业企业规模不等，涉及行业广泛，包括勘探、钻井、测井、油田管道建设等工程技术服务以及物资采购、水电、教育、医院、金融服务等，行业之间的市场竞争情况、风险收益水平都不尽相同，采取市场化的思路将是化繁为简、降低辅业整体改制成本的有效手段。

　　存续的辅业企业应全部进入产权交易所，进行公开的招标、拍卖及股权转让，提高辅业改制的公开性和透明度，可以有效防止少数利益相关人在改制过程中变相侵吞国有资产、损害国家和职工利益的行为。

　　第二，坚持改制手段的多样化取向。既然市场化取向是正确的，那么改制手段上的多样化就成为顺理成章的选择。也就是说对不同行业、不同类型的存续企业，应鼓励社会资本利用收购、兼并、股权转让、上市、风险投资等多种途径，通过产权交易所、证券交易所、柜台交易市场等多层次的资本市场体系，实现大范围的横向与纵向产业整合，从而达到全社会资源的优化配置。如对于有一定市场竞争力、行业前景良好的企业，应做大规模，积极扶持上市；对于现金流持续稳定的公用设施企业，可积极引进民间资本和外资，通过股权结构优化，完善治理结构，提高企业的区域竞争力；对于学校、医院等还未形成有效的市场化盈利模式的单位，可先由政府扶持，然后根据我国医疗、教育体制改革的进程，探讨引进资本的可行性，短期内加强成本管理以提高经济效益。

　　第三，坚持改制后产权的多元化取向。“主辅分离，辅业改制”的目的不是甩包袱，而是让主业和辅业在各自的范围内做大做强，取得各自领域内的竞争优势，因此一切有利于提高企业经济效益和市场竞争力的制度变革和管理变革都应提倡。实现国有控股不是最终目的，实现国有资产的保值和增值才是改制的根本目标。

　　因此，对于不同行业、不同类型的企业的国有股份也要分类管理。比如，对于具有重大安全、战略意义的行业应保证50%以上的绝对国有控股权；对于有一定赢利能力和持续经营能力的公共部门产品，应保证国有资本的相对控股权，甚至可以实现国有资本的完全退出。对于剥离出去的辅业，中石油有义务利用多种手段帮助它们做大做强，近期中石油集团公司和股份公司共用一个商标的举动，似乎也暗示了这一点。毕竟，中石油改制这盘棋的完美结局，需要改制后辅业的顺利成长来“收官”。