去正确的地方，用正确的方法，找到正确的人
Celine Wei

作为全球第一大化妆品公司，欧莱雅集团1996年才正式进军中国市场，虽然比很多竞争对手来得都要晚，跑得却更快。八年过去，欧莱雅中国公司已经成功跻身于中国美容护理生产商的前两位；不仅先后引入了十二个国际品牌，还成功收购了小护士和羽西两个本土品牌，声名大振；旗下四大类产品（高档化妆品、专业美发产品、大众化妆品以及药房活性健康产品）分别在各自的细分市场上名列前茅。
       但是这些都还不是盖保罗（Paolo Gasparrini）最满意的那份成绩单。

       最让这位欧莱雅中国公司总裁感到满意的是：一个六千多人的企业正在不断繁衍成长着，日益枝繁叶茂。八年前初出茅庐的那些小男孩和小女孩们，已经承担起了越来越多的重任。而由这批人亲手打造出来的欧莱雅中国，又在吸引着更多的优秀人才加盟。

       由于相信在中国经营生意，最好的人选应该是中国经理人，盖保罗初到中国就定下发展本地人才的战略，坚持执行至今。其中，招聘适合欧莱雅的本地人才是至关重要的一环。

用同一文化相面

在1996之前，对于意大利人盖保罗来说，中国还是个传说中的东方神秘国度。连亚洲都没来过的他，在得知将被欧莱雅总部派往中国的时候，还是欣然受命。因为全新环境的挑战，让他兴奋而充满期待。他说自己是一个典型的欧莱雅人，喜欢创新和变化。

       现在，这个典型的欧莱雅人带着这种典型的欧莱雅文化，用各种耀眼的市场数据和业绩指标，证明了他可以赢得来自中国市场的挑战。同时这种文化，也是他在中国选材的出发点。欧莱雅中国人力资源总监戴青说，在招聘人才的标准中，起决定性作用的一条就是能否与欧莱雅文化相适合。

       作为与时尚息息相关的化妆品公司，创新文化融入了其中的每一个环节。不管是产品研发还是市场销售，丰富的想象力和创造力都是必备的素质。而在竞争激烈的业内，针对市场的反应快慢，常常是成败的关键。因此员工不但需要适应快速变化的灵活性，还要具备付诸实行的勤奋和责任心。

       正因为如此，欧莱雅一直把理想中的人才，称为诗人与农夫的结合体，希望不管是何种文化和教育背景的员工，都既富有诗人的创意激情和想象力，又像农夫那样脚踏实地。这两种看似相互矛盾的气质，筑起了欧莱雅面试时的第一道关卡。

       与许多处于快速发展中的企业类似，欧莱雅中国的新员工中有将近90%的比例来自于市场招聘。无可否认，消费品行业的竞争对手之间每年会有很多的人才流动。但是因为欧莱雅很强的文化选择性，很多时候决定是否接受一位应征者并非根据他的技能或经验去判断。戴青强调说。

       比如，我曾经面试过一位应聘总监级职位的经理人，他在这个行业里已经很多年，在原先那家公司也已经做到很高的位置。但我和他交流后的感觉是，他的很多描述都是过往经验的重复，并没有属于自己的想法和创造力；而且长期处在领导的地位，使他对很多执行细节都很淡漠，也缺乏兴趣去了解。戴青认为，缺乏创新和执行的人在欧莱雅是无法生存的。

       在盖保罗看来，欧莱雅的员工还需要一种独立的企业家（entrepre-neur）精神，能够以对待自己生意的态度去投入工作。因为，与同行业中一些组织严格的公司不同，欧莱雅的管理机制很有弹性，并不约束员工按部就班地完成任务，而是在组织中给他们留有充分的空间，每个人都有发挥的余地。有些时候个人的力量甚至比组织更加重要，这需要员工具备很强的方向感，不仅能独立决策，并且可以自我驱动。

       在欧莱雅，每一个员工都应该成为各自岗位上的企业家。盖保罗的心目中，不仅仅是销售部，市场部，即使是通常被认为是支持部门的人力资源部或财务部的员工也应如此。

       比如，一位财务人员除了要做好账目的统计，还要主动去了解来龙去脉，想想如何开源节流；生产线上的员工，也不只是坐在那里生产产品，而要思考为什么要生产这些，之后会销往哪里，在市场上的销量会怎样等等。企业家精神意味着，以更为负责的方式去工作，并且自我激励为将来的发展做准备。对工作主动、好奇、充满热情，才是欧莱雅喜欢的人。

       出于对文化适合度的看重，欧莱雅很反对那种为应付人手紧缺压力而急就章的招聘方式。有认同感的员工加入，才会是长久的合作。与戴青一样，欧莱雅的许多高层经理人在面试中都非常坚持这一点，也在不断完善评估技巧。比如说，热情并不一定意味着要非常能言善道。如果单以性格内向还是外向来判断，可能会失去我们真正想找的人。在这方面，我们正在引入一些心理测评工具。戴青认为，判断与价值观、个性相关的软性素质，不像看经验、学历等硬指标那么简单，对面试人员也是一种挑战。必须具备足够的知识和耐心去消除一些偏见，才能够在表象之后分析出真实的一面。

用发展战略选型

一名女生自信地站起来，用流利的英语说道：我希望毕业之后能够成为欧莱雅舰队中的一名船长。

       讲台上的盖保罗，欣赏而宽容地望着这个勇敢的年轻人。

       这是2004年秋天上海交通大学报告厅里发生的一幕，欧莱雅集团一年一度的校园招聘交流正在进行。室内，能容纳几百人的报告厅座无虚席，过道、入口两边、甚至窗台上都站满了慕全球第一大化妆品公司之名而来的年轻学子；室外，随处可见的欧莱雅校园企划大赛、全球在线商业策略竞赛的宣传招贴上，欧莱雅正微笑着欢迎他们来一试身手。

       包括全球副总裁、全球战略招聘总监、中国区总裁、中国区人力总监等高层在内的诸多重量级人物都亲自参与校园交流活动，足以显示欧莱雅对大学校园这一人才苗圃的重视程度。

       事实上，在欧莱雅中国公司2005年的招聘计划中，除了上海浦东、苏州、宜昌的三大工厂由各自的人力资源部门负责具体招募之外，总部负责的招聘人数大约为三百多人（以市场营销人员和各级管理人员为主），校园招聘的比例在其中还不足10%。而作为吸引人才的热身运动，欧莱雅每年仅在校园宣传上的投入就有五六十万元之多，投入的人力、精力和各方面的配套资源更是难以衡量。

       从战略角度来看，作为一家有潜力并有雄心在中国市场长期发展的跨国公司，拥有一批同样有潜力并有雄心的年轻人非常重要。盖保罗把校园招聘看作是欧莱雅人才库的基石，毫不掩饰自己对年轻学子的看重。

       我们希望通过每年在校园的宣传，不仅让毕业生，而是让更多的学生知道并且喜欢欧莱雅，要建立一个pool。戴青把双手围起来，比划着说：现在招聘的学生虽然不多，但每年增加的比例非常高。2000年我们只招了五六名，今年的计划就有30人。而每年我投入的成本并没有什么增加，因为这几年雇主品牌已经建立起来了。

       校园招聘的应届毕业生进入欧莱雅之后，多数以管理培训生的身份，出现在各个部门最基础的岗位上，经过六个月到一年的轮岗培训后，再重新分配工作。其实，这只不过是欧莱雅中国招聘策略的一个缩影，员工年轻化在欧莱雅已经是一种越来越鲜明的趋势。据说，现在很大比例的新入职员工都是工作经验在两年以下的新人。上海地区的近六百名员工当中，平均年龄只有三十岁左右，而在全公司中，50%的品牌总经理不满40岁，近一半甚至是不满35岁的后起之秀。

       与公司进入中国的早期相比，我们现在的招聘策略的确更加倾向于年轻人。盖保罗分析，最初几年，欧莱雅需要一批有相当经验的经理人进入公司，能够马上承担起工作。当时，如果过多地依靠内部培养，不仅速度不能配合业务发展的节奏，也没有足够的人手和精力帮助新人成长。现在，欧莱雅已经到了为公司的长远发展储备更多生力军的时候。帮助他们融入欧莱雅，教他们怎么经营一个企业，过一两年之后，这批新鲜血液就会给各个部门带来新的生机。

       盖保罗所看重的年轻，很大程度上意味着潜能。他认为，招聘一名适合的人才就像栽下了一株树苗，浇水施肥和风雨历练之后，要能长成参天大树。所以，在选拔时，不仅关注他是否胜任目前的工作，还要考察他是否有发展潜力担当更重的责任，因此对专业背景比较淡化，而更看重基本素质，比如善于分析、思考、创新、沟通，有前瞻性等等。同时，年轻人对事业的激情，对时尚的敏感，都是我们关注的部分。

       出于对长远发展战略的配合，每年欧莱雅在确定招聘规模时，除了一些与其他消费品公司差不多的流程，比如年末每个事业部根据第二年的业务预算和人员需求，做出初步的人数计划汇总之外，人力资源部还要根据每个品牌做调查，统计人员结构，并以分析报表的形式向相关负责人提出各种人才储备的建议。我们现在的要求是，所有重要品牌的重要岗位上必须有管理培训生，而且每年都要有。戴青说。