用多种工具量身

我刚到中国来的时候，招人可不是件容易的事情。盖保罗回忆，那时候欧莱雅在中国并不知名，几乎没什么人知道。而现在，随着旗下十多个产品品牌的声名鹊起，欧莱雅中国的雇主品牌在市场上也已经达到一呼百应的效果。一个职位引来几百份求职简历已经是很平常的事了。

       但是，我们也在变得更加苛求，因为从最初的零起点，到现在的中国市场份额第二名，欧莱雅员工的工作正在变得越来越复杂。盖保罗表示，公司要在众多的应征者中，找到更有天分、更有竞争力的人才。

       我们有一套全球统一的人才核心素质模型，分为不同的层级，包括专业、经验、技能，还有文化价值观以及个性的要求。但是仅仅有了标准的描述还不够，怎么去衡量和评估最关键。而且针对不同的岗位，不同的素质要求，要使用不同的选拔工具。戴青说。

       为了把优秀的人才找出来，欧莱雅从2000年开始，把集团策划设计的招聘工具校园企划大赛和全球在线商业策略竞赛先后引入中国，试图透过比赛深入了解自己未来的潜在雇员们，也期待他们通过参赛了解并且充分体会自己是否适合公司文化和价值观。这种深层次的接触，避免了双方在选择时的盲目性。

       负责中国校园招聘的刘小佳形象地打了个比方：我们常常说，学生像一张白纸，但是怎么能知道这张白纸比那张白纸更加适合我们？特别是在没有经验履历的情况下，潜能、个性特质、文化适合度都需要用更加科学的工具去衡量，这样进入公司以后，他们的工作会更顺利，忠诚度往往也比较高。

       据他介绍，目前公司市场营销方面的职位，基本上已经由这两项赛事代替了传统的校园招聘，参加者也并不仅限于应届毕业生，为以后的人才库做足战略储备。其中，企划大赛以北大、清华、交大、复旦四所大学的本科生为主要对象，考察品牌营销和市场策划能力；在线商业策略竞赛则对各个院校的本科生和MBA学生开放，主要考察管理和决策能力。

       现任欧莱雅中国专业美发事业部产品经理的张为，是2000年第一届校园企划大赛的参加者。当时在机械工程系读大三的他，还并不知道欧莱雅为何方神圣，只是一时兴起跑去听了一场企划大赛的活动宣传，却没想到从此改变了自己的人生道路。

       最初吸引我的，是那位演讲人，虽然没有什么豪言壮语，但就是觉得他说的东西很有份量。张为回忆，他决定参赛的主要原因，是发现当时来做校园宣讲的欧莱雅高级经理人身上有一种独特的人格魅力，是自己一直所向往拥有的特质。后来，在参赛过程中与不同的欧莱雅人打交道的时候，他都发现了类似的东西。应该说是对事业的激情和投入吧，这种认同感吸引我最终决定加入欧莱雅。

       校园企划大赛让学生三人一组，以国际品牌经理的身份运作一个欧莱雅公司的品牌，设计一套崭新的营销策略，包括产品组合、包装和传播策略，相互竞争。最后要提交一份完整的计划书，并且向由欧莱雅公司高层领导和管理专家组成的评审团演示各自的策划。

       我们当时设计了一种便携式的防晒产品，做了市场推广、销售价格定位、广告宣传等一系列计划。经过五个多月的初选、复选和决赛，张为的小组获得了最佳创意奖，而他自己由于表现出色被专业美发部点名录取，到现在已经为欧莱雅工作了将近四年。

       在历时几个月的比赛期间，招聘经理们一直保持与参赛者的沟通，有很多机会了解他们如何分工合作，各自的角色定位，解决问题的方式风格等等，也能比较准确地判断每个人最真实的个性特点。刘小佳认为，仅仅通过一次比赛并不能决定录不录用一位参赛者，但比赛确实把这个过程变得更加有效了。

       与此同时，欧莱雅中国的工业部门又根据本地工业人才的具体需要，开发了一项校园工业设计大赛，涉及根据生产能力设计生产线、改进生产工艺、厂房布局等多方面工程学技能的考核。

       对欧莱雅的各种校园竞赛，翰威特咨询的资深人力资源顾问林靖评价说：不仅对人才引进的渠道进行了细分，并针对不同的候选人群体设计了不同的策略。而由此发展出来的到正确的地方、用正确的方法、找到正确的人这一战略招聘思想，正影响着欧莱雅在其他渠道的人才发掘和选拔方式。

       在市场招聘方面，欧莱雅选择的招聘渠道很多。根据人才层级的不同，分别通过平面媒体、网络和猎头公司来寻找。由于不太可能像校园招聘那样，在跨度长达数月之久的时间里对应征者进行全面考核，因此目前的主要评估方式仍以面试为主，但已经从对学历、技能和经验的审核，发展到有针对性地测评不同岗位的特定素质，并量才而用，减少了识人和用人的误差。

       应聘者起码要经过三四次面试。人力资源部、直线经理、部门总监，有些级别还要盖保罗总裁亲自面试。戴青介绍，除了一些常规问题之外，面试中越来越多地增加了情景模拟、案例分析等内容，全面了解候选人如何应对工作中可能发生的各种情况。

       作为人力资源总监，戴青自己在面试中最关心的是候选人在工作场合里表现出来的管理素质：我倾向于使用一些心理测试，不一定用全套的工具，而是在谈话里用类似的问题，考察他领导风格的偏向性。比如他工作的节奏快还是慢，沟通方式是谈判型的、影响型、还是观察型的等等。目的不是了解他这个独立的个人，而是希望知道他在一个团队里会出现什么样的行为。

       另外，我们强调要根据不同的岗位、不同的素质模型去找人，不能一概而论。戴青强调，确定了标准才能找到正确的人，也不至于造成人才浪费。比如初级的财务人员，不一定需要非常好的演讲技巧；内地某地区的一个销售，也不需要英语口语多么出色。很多企业找不到人，是没有对需要的人员素质有清醒的分析，盲目要求的话，员工会觉得在这个岗位上根本发挥不了自己，即使来了也会很快离开。

       虽然形式上仍然是传统的评估工具，但面试给招聘经理和部门主管们带来的挑战已经越来越大。除了要求他们对跨职能、跨业务的知识要广泛涉猎外，一些测试工具对使用者的要求也很高。比如，测试想象能力，面试经理自己首先要有想象力，并且很享受这个过程；测试对时尚的敏感度，面试经理自己必须是对时尚有兴趣的人。只有这样才可能和面试对象很好地交流，才能判断他是不是具备这些能力。

       现在，欧莱雅中国公司里，所有与招聘有关的人员都会接受一项以技能为基础的招聘面试培训，让经理人就欧莱雅需要的特殊技能达成共识，以避免面试中因主观认识的不同而造成对候选人评估的分歧。

用沟通和宽容引路

在欧莱雅集团对人力资源部门的定位里，Recruitment（招聘）意味着Inte-gration（整合）。也就是说把新员工招聘进来之后，同时就有责任帮助他融合到企业当中去，从这个角度上，招聘经理常被看作是新员工的引路人。这种特殊的安排，使得欧莱雅与同样处于快速发展中，并面临大量招聘任务的企业不同，人才流失率一直维持在行业内 相对较低的水平，平均值为12%，其中管理培训生流失的比率更低。

       留住员工的工作，从招聘之初就开始了，比如，我们对文化适合度、素质适合度的看重。还有要注意在面试时真诚地分享公司的一些实际困难，这样新员工进入公司，就不会因为觉得反差很大，没有心理准备而选择离开。戴青觉得，招聘有时候就像做营销，不能粉饰太平，而应该用诚意去沟通公司的优缺点，这样才能合作得愉快而长久。

       招聘之后，需要做的还有更多。在欧莱雅，除了要求招聘经理定期和新员工保持沟通，人力资源部在试用期要做全面的360度反馈之外，对所有从校园招聘的管理培训生，公司还会指派相应的导师，配合各自的主管在一年培训轮岗期间为他们提供辅导。为了让这些管理培训生更好地成长，欧莱雅近两年一直在加强培训内部的导师，今年在全国各地挑选了四十多名优秀的经理，集中培训他们的辅导和沟通技巧。戴青认为，欧莱雅在中国的现实情况是，每年约有三百多名新员工入职，虽然公司不可能在每一个人身上花的精力都相同，但付出的诚意是没有差别的。

       资深的经理要花时间把自己的知识经验传授给年轻人，并且非常宽容地对待他们。这是欧莱雅一直以来的传统。盖保罗坦承，不仅是对管理培训生，我们对新员工总是会给多一些的关注和保护。比如欧莱雅要求经理们对新人的各种表现要更加敏感，帮助他们尽快完成过渡期，因为新员工承受众人的期望值一般都比较高，又是在竞争压力非常大的环境里，有时候难免会犯一些错误，如果处理得好，也许就会变成一个新的学习机会，让他们得到更好的发展，否则就会造成人才流失。

       2004年，欧莱雅中国的销售额达到30亿人民币，比上一年度增长了将近一倍，也是连续第三年销售增幅在60％以上。这意味着，与早期相比，不仅在不同层次的岗位上都需要更多数量的人员来配合，对人才素质的要求也在不断提高。因此，在盖保罗看来，眼下已经完成了从无到有、从有到好的欧莱雅中国公司，要做到更好，必须要继续到正确的地方，用正确的方法，慧眼识出那些正确的人，把他们纳入麾下。