戴尔正处于有生以来最大一次彷徨期。这个“20出头”的年轻公司，在创造出一个高速成长神话后，面对日渐黄昏的PC时代。面对公众对直销模式持续不断的质疑，戴尔正在失去辩解的耐心。

“在过去20年中，不断有人说，戴尔模式不适合这个，不适合那个。这些人往往不是我们的客户。”迈克·戴尔说。

在迈克·戴尔的理想中，戴尔应该是全球IT硬件产品的“沃尔玛”。因此，早在2003年，戴尔便将名字由“戴尔计算机公司”更改为“戴尔公司”，淡化、超越PC的梦想隐约可见。

青春彷徨

迈克·戴尔生于1965年。那年，英特尔创始人摩尔发现了半导体产业最具震撼力的摩尔定律。20年后，迈克·戴尔在他的大学宿舍成立了与自己同名的计算机公司，后来辍学经营，从而成为这一定律忠诚的实践者。

又一个20年过去，戴尔已发展成为全球最大的PC企业，而它曾经的对手康柏、IBM却相继淡出视野，沉入历史。庞大的新惠普，虽有重整PC的梦想，但一年来的整合，已将业界的期待磨蚀殆尽，后者甚至为它的PC规划好新出路：剥离出售。

戴尔的辉煌被视为直销模式的一场狂欢。这一营销模式的追逐者，经常回忆起戴尔从宿舍拖出几台粗糙的PC送往邻近的街区。他们认为，减少中间环节、直接将产品供给用户是世间最经济便捷的营销模式。而戴尔也在这种理念下逐渐成为PC直销代名词。

20年前，迈克·戴尔肯定也没想到，2003年，他会成为全球最大PC厂商的CEO。他的直销理念只是建立在他对用户需求的淳朴理解基础上，直销是他最基本的商业理念。

不过，最简单的往往最复杂。迈克·戴尔的高明也许正在于他的执著。

戴尔从一开始就迎合了IT产业不断觉醒的应用意识。它从不迷恋技术，不像IBM、英特尔那样喜欢以新技术诱惑那些技术冒险者。

但戴尔从不忽视技术的商业价值。互联网的诞生以及基于它的电子商务应用，为戴尔PC的直销提供了便利平台。早在1994年,戴尔便推出了官方网,两年后，该网加入电子商务功能，将其商业模式推向全球。1997年，戴尔率先成为全球第一个在线销售达到100万美元的公司。

但是，正如英特尔一样，面对互联网与无线通讯创造的关联应用以及消费电子热潮，戴尔开始手足无措。尽管它四处涉猎，相继进入网络设备、PDA、数字家电等多个领域，但相对PC经营，戴尔的行动更像是寻找风险分担，而非创造市场。

直销掘墓者？

戴尔是英特尔坚定的拥趸。借助WINTEL 体系（Windows Intel）以及标准化的产业环境，在按单生产、组装基础上，它的直销无往而不胜。

但是，由于英特尔在PC外新兴领域仍未建立起生态圈，因此，戴尔多元化意味着，它在新兴市场将难以依傍到一个具有类似号召力的核心零部件供应商。

而新兴市场又并非都拥有台式机一样的标准化产业环境。至少在通信领域，戴尔一贯强大自信的DIY能力就无能为力。在这个领域，芯片商、运营商、手机终端商、软件商乃至SP正倾力构建着形形色色的竞争壁垒。

戴尔的确是只“技术跛鸭”。它根本无法像英特尔一样借助核心部件贯通整个产业链。因此，除了与PC关联紧密的打印机等业务外，戴尔多元化目前还停留在缓慢渗透阶段，并无深层耕耘。

多元化已为戴尔擅长的服务带来挑战。今年8月，美国消费者满意指数委员会组织的PC厂商满意度调查显示，戴尔已落后苹果电脑。而在中国市场，在经历过针对联想的“邮件门”事件曝光后，戴尔整个企业信任度遭遇到严重挑战。

戴尔无比自恋的直销正在中国等新兴市场失去光环。新兴市场电子商务基础以及传统“眼见为实”的消费观念正成为直销的“魔咒”。2005年初，戴尔亚太区总裁阿米利奥一不小心，透露出戴尔已退出中国低端市场的消息。

如果只覆盖新兴市场重点城市，无法渗透二、三级区域，在低价优势失去后，作为直销代名词，戴尔很可能成为自身商业模式的掘墓者。

事实上，创新直销的重任已落在合作伙伴身上。至少在中国市场，比如在北京中关村、上海徐家汇太平洋，众多没有名分的戴尔分销商正为直销模式注入新的内涵。之所以没有名分，乃是因为它们只以“大客户”身份出现在戴尔的合作协议中。

戴尔的PC产品前不久已公开进入美国大卖场。但戴尔依然不遗余力地为直销的纯正性辩护。几年来，这种举动几乎已沦为直销模式的商业崇拜，或者说，对于迈克戴尔本人的英雄崇拜。

一个明显的事实是，戴尔正试图将直销模式“私有化”。对于对手在直销模式上的任何举动，它都会喋喋不休地声称“模仿无效”。

不过，尽管戴尔已步入青春彷徨期，但依然有理由对它20多年的执著给予掌声。因为，它毕竟是在持续不断的质疑中创造了辉煌。而且，能在上世纪80年代——一个技术迷狂期——对于技术的应用价值作出清晰判断并实践至今，至少显示出迈克戴尔的战略眼光以及耐心。