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全球商业经济的大多数领域近年来都面临着4大问题：过度投资带来的产能过剩、互联网的冲击、买方主导市场、行业利润压缩。因此，转型成为全球商业界的共同课题。
电信行业是受这4个因素冲击最典型的例子，如果我们在纸上画一根线来大致描述10年来全球电信业的发展历程，就会发现这几乎是一根正弦曲线。上个世纪的最后5年，整个行业的发展势头是急剧上升，2000年年中时处于波峰期，随后急转直下，2002年年底前后到达波谷，然后又呈现出缓慢上升的趋势。只不过后来这一次上升的幅度比起前一次来要平缓得多。这段极为曲折的过程，清晰地折射出上述4个因素对电信行业的巨大影响，也成为当前全球电信业转型的深刻背景。
2000年～2001年：对信息化理想的狂热追求以及蜃景的破灭
世纪之交，全球电信业的发展经历了一个大喜大悲的过程。其中固然有外部经济环境的影响，但究其原因，主要还是因为行业被一些非理性观念误导，过度投资难以消化，最终酿成苦果。
第一个非理性的观念认为，只要把光纤像皮肤一样，甚至像空气一样覆盖到地球表面，就会引发源源不断的通信需求，为运营商带来源源不断的收入。受此观念影响，全球电信运营商一度疯狂建设网络，致使容量泛滥。
1998年到2001年期间，全球地下埋设的光缆数量增加了5倍，同时由于技术的进步，每根光缆的传输能力增加了100倍，因此，光缆的总传输能力增加了500倍。但是，在此期间的需求只增加了3倍。仅就美国而言，当2000年互联网泡沫破灭时，美国地下已延绵铺设了约3900万英里的光缆。而据美林公司的估算，这些光缆当时的使用率仅为10％。2002年，美国的环球电讯、Williams及欧洲的E－bone等宽带网络运营巨头，由于积压的容量租借不出去而破产。而这些公司破产以后，其通信容量并没有消失，其他运营商用极低的价格购买了破产企业的网络资源，以低得多的成本重新投入运营。据《国际先驱论坛》报估计，从2000年到2004年间，美国公司的价值300亿美元的全球电信网络被美国之外的公司以低至40亿美元的价格抢购。多米诺效应随之产生：容量价格继续下跌，从而导致其他摇摇欲坠的运营商加入破产行列。
第二个非理性观念就是对3G前景的过度美化。2000年前后，欧洲运营商光是在各国3G牌照上的投资就超过了1000亿美元，其中仅德国和英国两国的牌照就拍卖出了800多亿美元的天价。巨额费用使得众多的运营商债台高筑，截至2001年中期，德国电信、英国电信等欧洲8大运营商的债务已经高达2400亿欧元，是1999年的两倍。
然而，虽然在牌照上投入了血本，但在接下来的几年中，欧洲的无线运营商仍然面临更严峻的考验：在3G网络建设以及运营牌照上花费的数百亿乃至数千亿美元的投资在短期内几乎不能为他们带来任何收益，也许要等到5～10年以后才能有所成效。债务降低了投资者的信心，由此带来了股价下挫、借贷困难、裁员增加等一系列恶劣的后果。
第三个非理性观念表现为对扩张的热衷。20世纪90年代末的几年里，电信业兼并的浪潮席卷全球。这段时间是全球电信业增长最为迅猛的几年，也是各国电信公司扩张最为快速的几年。
在这一段时间中，以美国AT＆T公司为代表的一批老牌电信公司确定了“信息企业”的发展战略。这些公司不满足于单一的话音业务，力图囊括话音、数据、有线电视等所有业务。当然，要自己循序渐进地发展这些业务所需要的时间是漫长的，AT＆T因而选择了收购，成为世界上第一个能同时提供“三网合一”业务能力的“信息企业”。但是，拼盘式的信息企业模式并没有给AT＆T带来多少正面的效益，反而是日趋庞大的机构给公司造成了沉重的负担。由于决策缓慢，人事庞杂，长途电话的主业又出现下滑，AT＆T的危机频现，股票价格一再下跌，衰落从此开始，最后沦落到被收购的命运。
非理性发展很快结出了恶果。在接下来波及全球的电信业低迷中，电信公司付出了沉痛的代价。全球电信公司的债务一度高达1万亿美元。而投资者在电信业上的总损失达到了2万亿美元。今天，我们再来回味世纪之交行业内的那些豪言壮语，虽然其中有的观念为人们描绘了一个信息化蓬勃发展的美好蓝图，但是却没有考虑市场的实际需求，犯下了脱离实际的根本性错误，最终导致通信行业产能过剩。诱人的蓝图不建设在市场根基之上，最终只有如海市蜃楼般消逝，使电信行业陷入极端困境。
2002年～2003年：将成本压缩到底的改革以及复苏乏力的困惑
成本改革取得可观成效
面对全球性的低迷，电信公司很快开始调整经营策略进行自救。最初的改革措施主要以挽回投资者信心为目的。为了追求财务报表的美观，电信公司一反前两年投资的热情，厉行改革。
在2002年，多家电信巨头都更换了首席执行官，以安抚愤怒的投资者。在不到一年的时间里，英国电信的彼得·邦菲尔德、WorldCom的伯纳德·埃伯斯、NTT的宫津纯一郎、德国电信的罗恩·佐默、法国电信的米歇尔·波恩、AT＆T的迈克尔·阿姆斯特朗，这些曾经叱咤全球电信业的大人物都黯然离去。值得注意的是，这些职业经理人都曾带领公司进行了大规模的建设或收购。新上任的管理高层扭转了发展的方向，他们上任的头一件事就是压缩成本。
电信公司的成本可分为资本性支出（Capex）和运营性支出（Opex）两个部分。在改革初期，许多电信公司大幅度削减Capex，以达到迅速降低成本、提高利润率的目的。法国电信计划在2003年到2005年间削减成本35亿欧元。DoCoMo在2003年决定停止向海外投资。2002年12月，受销售市场需求降低的影响，美国运营商的支出与2001年相比减少了51％，仅为133亿美元，降至1996年来最低水平。数据显示，电信运营商的支出在2002年的每个季度里都在下降。
但是，过度削减Capex可能会丧失机会，影响日后的发展。在Capex再无可压缩之处时，硬件采购订单无法再削减时，电信公司开始缩减Opex。这表现为，大多数电信公司都进行了裁员，仅在美国，电信业的裁员人数就高达50万。 |
