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其核心内容是采用当今国际流行的洞察力营销方法，通过充分整理和挖掘企业现有用户、业务和市场的数据资源，深入分析用户的特性、消费需求、消费行为和价值等因素，制定有针对性的用户发展和保持策略。
这将有利于挖掘现有业务和用户的市场潜力，提高中国电信的市场营销效果，减少营销成本，从而为转型业务提供持续不断的现金流支撑，对企业具有非常重要的现实意义。
吴洪：我认为中国电信的市场营销再造项目，是从单一营销向系统营销迈出的一步，从这点来说是有创新意义的，关键是要具有长期贯彻的执行力。所以，开展营销再造活动的不仅只是电信生产部门，也涉及到研究开发部门。这不仅是营销方面的创新，而且为企业产品和服务创新提供基础了。
早有学者指出，现在电信业的状况“一是技术过剩，一是需求不足”。这种形势就使营销面临严峻考验。在如此深度的买方市场，进行的是系统、全面、激烈的竞争，要求企业不仅仅是“满足需求”甚至需要去“争夺需求”。
这要求企业建立更强大的营销组织，有成熟的业务模式和多个组织系统的协作和参与，形成全方位的能力，也就是说，需要的是有多维度合力的系统营销系统营销基础之上还要搞出自己的特色。中国电信的营销再造是对营销流程、组织、方法、信息、支撑等方面的重新审视、设计和优化，出发点是客户需求，目标也是客户需求。
市场营销再造强化了营销措施的执行力度，着力解决的是怎样贴近市场、亲近用户，变粗放式的简单分析为全面洞察，强调的是最终效果，解决了一些实实在在的问题，这对创立和保有自己的品牌将起到很好的作用。
记者：“转型”是中国电信2005年的主题，从传统基础运营商向综合信息服务提供商转变，您觉得这一年来中国电信的最大转变体现在哪些方面？
陈仕俊：中国电信的转型是预计需要10年以上的时间。今年是中国电信正式实施转型的开局之年，这一年最主要的任务应是形成统一的思想，并为未来阶段的转型做好观念上、管理上、资源上等各方面的初步准备。
目前看来，这一年在转型方面基本达到了预期目标，主要体现在：一是经过持续不断的宣贯，集团上下员工对转型的认识已经大大深化，基本上形成了统一的思想。
二是从集团总部到各省公司，围绕转型要求，对现有组织架构都进行了不同程度的调整，更加突出了转型业务的要求，上述提到的成立互联网与增值业务部就是其中之一。
三是在持续发展的基础上业务结构开始出现可喜的变化，正如上面提到的增值业务和宽带业务开始超越小灵通，成为拉动业务增长的最有力因素。
四是网络升级改造得到加强，传统固网实现了智能化改造，宽带互联网顺利实现了升级。
五是投资结构得到进一步的优化，投资效益得到进一步提高，运营成本得到进一步控制。
六是业务创新取得初步进展，IPTV、ICT等业务顺利进行试验和探索，号码百事通、“商务领航”等信息服务已在一些地区开发和应用中取得了实质性的进展。这一切都离不开转型所依靠的创新能力的发挥。
吴洪：“转型”是2005年中国电信的主题，我们都看到今年中国电信在转型中的确有大动作，包括在组织机构上减少了前端部门的数量，成立互联网与增值业务事业部；在营销方面从大众化营销转向了精细化目标营销；在运营模式上努力建立各环节共赢的价值链；在经营目标上从以网络为中心转向以市场和顾客为中心等等，经过努力，中国电信最终要完成从网络运营商向综合信息服务提供商的转变。
2005年，中国电信的转型不再是政府安排的结果，不再是上级主管部门的意愿，可以说是企业第一次站出来说“我自己非要转”，是企业在市场竞争压力下自寻出路的结果。
事实上，固网经营日渐艰难，信息服务业又存在巨大商机，业务融合是大势所趋，可以说“不转型就没有出路”。正是这样背景下的转型与创新才是令人振奋的，也才更有生命力。而另一方面，只有认识到转型的这种背景与原因，也才能更好的理解中国电信转型的艰难及转型中可能发生的风险。 |
