TCL手机“休克”一年之后

阿尔卡特品牌出口占总销量90%，TCL未来会沦为一个贴牌企业吗？

对于外界而言，2005年底至2006年上半年TCL手机的“沉默”，很容易被理解为一种“退却”和“沉睡”。

但经历过2003年的极度繁荣、2004年4月大举国际并购、2005年巨亏的TCL通讯（2618，HK）员工，把这一年TCL手机在国内市场的“消沉”理解为一场不可或缺的“整顿”和“疗伤”。

这一年来，TCL手机“冷暖自知”：TCL通讯今年上半年手机销售为541万台——海外销售接近90%，据TCL对外宣称，海外业务已在今年一季度提前实现扭亏。

TCL通讯人士说，TCL手机在国内采取了“休克疗法”。今年6月底，这场持续将近一年的“休克疗法”在CEO刘飞手上被一场新的“振兴工程”取代。

被迫“休克”

2004年底，刘飞“受命于危难之间”重新回到TCL通讯，他接手的是一个“烂摊子”——与阿尔卡特的合资公司（T&A）巨额亏损。李东生(李东生新闻,李东生说吧)曾对本报介绍，“T&A2004年9月运营后的3个月内亏损居然超过了TTE（TCL与汤姆逊合资公司）同期的亏损。”

可怕的是，外忧与内患同在。TCL国内手机业务2004年的亏损只有2000万元，2005年却上升至近10亿元。除了国产手机的全行业衰退以及“黑手机”的破坏性影响，TCL手机的库存压力、产能过剩、质量危机以及落后的营销模式也是致命伤。

面对重重危机，当时TCL通讯高级副总裁郭爱平认为，巨额亏损和为整合付出巨额资金后，TCL通讯手头的资金已经不多，必须用在刀刃上，“国内市场费用投入短期内可改变，我们就将目标瞄准海外”。

郭爱平指出，此时按照TCL以往大规模、大投入的打法已经不合时宜。“从产品战略来看，TCL以往模仿诺基亚、摩托罗拉的高中低端全线产品策略，但是TCL1000万台的销售规模与诺基亚的2.5亿台相比简直是天壤之别，以TCL的资源也无法支撑如此高频率的产品研发。”

郭告诉记者，从2005年开始，TCL将主要精力放在了中低端手机上，而且在品牌运作上，在海外主要向阿尔卡特倾斜。

这一年，TCL手机在国内市场的收缩非常明显，尤其在营销渠道上，TCL通讯的变化是“革命性”的——原先超过5000人的庞大销售体系缩减为2000人，原有的国内经销网点也减少了60%以上。瘦身后的TCL渠道负荷明显降低，TCL手机在国内转入以消化库存、清洗包袱为主的调整阶段。

为降低此次“休克疗法”带来的负效应，2005年11月末，TCL通讯与摩托罗拉签订“租用”终端促销员协议，2000名TCL终端促销员开始代理摩托罗拉的产品，彻底告别了以往赖以成功的“人海营销”战术。

集全力攻海外

国内的休整，让TCL手机腾出精力来兑现其“借船出海”的设想。

今年4月28日，TCL通讯发布了2005财年和2006年第一季度财报，尽管2005年营业额56.64亿港元，净亏损高达16.8亿港元，然而2006年一季度，营收达到12.64亿港元，净亏损压缩到7692万港元——TCL通讯开始迈向止血的目标，这让刘飞不久前在TCL集团内部述职大会上“今年底实现当期盈利”的承诺有了些许底气。

有意思的是，TCL通讯今年一季度销售手机309万台，其中外销达到275万台，比例高达90%，几大海外业务中心当期扭亏为盈，而国内业务却从2003年每季最高销量400万台骤减到了34万台。

国内与海外的倒挂正是TCL国内“休克疗法”的直接体现。在过去的一年半时间里，TCL的资源全面向海外倾斜。

首先是组织架构调整。接手TCL通讯后的三个月间，刘飞频繁往返于深圳和巴黎之间，与阿尔卡特方面展开新的谈判。直到2005年5月17日，TCL通讯与阿尔卡特全资子公司AlcatelParticipations(AP公司)签订一个《框架协议》，从AP公司手中收购阿尔卡特通过AP直接在T&A持有的45%股权，全资控股AP。

随后，TCL通讯将AP公司以及TCL通讯旗下公司强行整合为统一的研发中心和生产、销售的体系，并借机将AP公司600多名法国雇员缩减到100多人。在付出了一年的精力和近10亿港元的亏损后，海外业务从2005年下半年开始出口增长，终于在2005年12月实现当月扭亏。