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目前商业面临的最重要的问题不是学习而是遗忘，没有橡皮擦你就无法生存。
几何时，中国的内衣行业充满着神话、暴利，赢得了几乎全民的关注。但今天，内衣行业中满目皆是失败、亏损、困局。作为一名资深的企业战略和变革顾问，做过三家不同类型内衣领军企业的全面管理，指导过20多家企业的全面变革，和中国内衣行业100名以上的老板，2000名以上的渠道商有了深刻的沟通，听到了太多疲惫的感慨和嘘叹，我开始切身感受这个行业和这个行业中的老板、职业经理人。他们迷失、孤独却依然矢志不渝，苦苦挣扎却找不到“绳结”。内衣行业真是圈内人所描述的“劳碌命”的行业吗？还是黑夜给了我们黑色的眼睛，所以我们看不到光明？
正如著名变革大师德鲁克所言：问题不在于如何使头脑中产生崭新的、创造性的思想，而在于如何从头脑中淘汰旧观念。正是这种旧有的认识，使我们苦苦思考着如何在旧有的经营规则基础上改善，使我们忙乱地进行着微调型的实践，使得我们不断动弹却不断受伤。
遗忘你手头的工作，遗忘你昨天的成功，释放意味着把内衣当作轻松的生意。
现有模式
中国内衣通过几十年的快速发展，已经形成了三种重要的战略模式：
◎基本层面是以产品流通为主的日用品模式
这是中国内衣行业的发家战略，主导品牌包括三枪、宜而爽、AB，包括后来成长起来的新一系等，国内众多通过超市流通的女性文胸品牌也属于这一阵营，正日益受到内衣概念化、内衣时装化的潮流侵蚀，盘子快速变小，竞争成本急速增加、利润率持续下滑。其中一些主导品牌已经开始穷极思变，在产品组合中凸显概念，比如AB的抗菌内衣、三枪的保暖内衣等等。
◎其次是以美体塑身、保暖内衣、彩棉内衣为主导的保健品模式
这是为中国内衣行业带上光环的一种战略创新，众多不甘心被三枪等巨头垄断的内衣企业，师从当时日子光鲜的保健品企业，谋求通过功能突破划江而治，分得内衣行业一杯羹。因为婷美的“美体修行，一穿就变”，中国变出了一个美体塑身的细分行业；因为俞兆林、南极人、北极绒的“一件保暖衣抵三件羊毛衫”，怕冷的中国北方消费者趋之若骛；中科暖卡的激情参与又让发热纤维在中国家喻户晓，更进一步推动着中国保暖内衣的放大。你方唱罢我登场，中国的内衣行业从未像此时这样热闹过。
“等到尘埃落定的时候，真相就出来了”，王尔德的这句话无情的揭示了保暖内衣的秘密。消费者很快看到了喧嚣之后的真相。2004，2005年保暖内衣一蹶不振，众多内衣厂商宣布退出游戏；美体内衣早已经急剧下滑，只能回忆江湖往日。
而在此时，南极人们的老师，中国的保健品企业早已开始转型，模式开始细分，师从保健品的保暖内衣当然也开始了细分的摸索。
2003年，天然彩棉被朵彩公司细分成功，天然彩棉作为新生事物渐渐进入人们的视野，朵彩公司面市仅半年，全国就销售了53万套。
2004年，随着彩棉业的发展，出现如“顶呱呱”、“帕兰朵”、“天彩”、“北极新秀”、“南极人”等一大批品牌彩棉产品。甚至一些专业生产保暖内衣的厂家，都调转船头，回归天然彩棉，纷纷推出彩棉产品。一时间，家家都有“彩棉衣”，彩棉成了众多内衣厂家用来拉动市场的“法宝”。
◎最高层级是以女性内衣品牌为主导的时装模式
因戴安芬等国际品牌的影响，女性内衣很早就开始了时装化的运营模式，款式主导、打造品牌文化，细致的终端陈列与管理。但因为女性内衣行业的众多品牌均从生产发家，所以在品牌营运的过程中多少有一点重产品轻营销、重创意轻系统的习惯。
众多为价格竞争所累，为短期经营所困的内衣企业都会选择向时装模式转型，如猫人向时尚内衣转型、雪竹致力时装内衣品牌的打造等等。
变 革
◎日用品模式的变革
中国内衣不可能在短期内时装化，因此，采用日用品战略模式的内衣企业依然有着巨大的生存空间，如何充分借用日用品的系统竞争力，成为这一类企业的战略重心。
终端制胜 如何合理的控制流通渠道，并全面构建产品在终端的竞争力，从而决胜终端、牢固自己在终端的地位，是日用品模式梯队中的内衣企业所关注的核心。
其一是导购员体系的规范管理与推介能力的培养；其二是终端陈列的规范化，终端广告的合理运用；其三是促销体系的管理，如果中国内衣企业谁先建立起与统一、丝宝类似的终端管理控制体系，谁就将在未来的内衣市场占领主流。
性价比策略 沃尔玛靠“天天低价”战胜了美洲和欧洲的所有竞争对手，众多企业学习他的模式却最终倒闭，是因为如果不能把低价上升为企业的系统能力，那么低价策略最终只会打跨企业自身。因此，中国的内衣企业应该全面培养自己的系统低价能力，整合上下游供应链，赢得性价比的战略优势。
◎保健品模式的变革
保健品式内衣虽然已经开始了初步细分，但因为细分市场没有形成竞争壁垒，依然有着严重的从众情节，更象是一群没有规则约束的狼，只要有人在某个概念上获利，一定会群拥而上分而食之。但这种闹哄哄的群集行为会很快失去控制，最终往往会变成相互谩骂与斗殴，直至毁掉一个又一个细分概念的消费者信任。 |
