反观中方，49%与1%在权力上没有多少差别，但在风险承担方面却大大不同。49%，实际上是付出了最大的风险代价，取得的利益却与风险不匹配。因为在最大程度地与外方共担风险的情况下，却没有共享权力。

　　专家认为，中国的企业在合资中不能够轻易失去对企业的控制权，应该坚持51%，坚持控股。

　　实在不能够达成这个目标，也要坚持由中方担任总经理，并且要有合同的起草权，以防止外方利用他们获得的合同起草权，列出大量约束中国企业的刚性条款。

　　在合资谈判过程中，要认真进行可行性研究与不可行性研究，发扬民主，集合专家、企业家、法律顾问等各个方面的集体智慧，把合资的利、弊、风险及风险规避研究清楚。

　　与此同时，中国还应组织起精干负责的谈判班子，人员要包括财务、技术、资产管理部门的负责人等企业方面的专家，优秀的懂得行业的翻译、法律顾问等。要明确规定谈判班子的成员将来不进入合资公司工作，由企业妥善安排，以规避由于利益关系到自身而发生的问题。

　　资产评估也是中国企业保护自己利益的重要一环。在合资中，要聘请负责任、能主持公道的资产评估公司，评估时要有企业各有关部门人员参加，防止企业价值被低估、国家利益受损。同时中国企业不仅要关注自己的有形资产，更要勇于坚持将自己的专有技术、市场份额等折算为无形资产作为投资，还要考虑到中国企业潜在的技术与市场价值。

　　跨国公司的典型战略战术

　　由于国有企业一下进入市场经济后，往往有诸多不适应，产生一些冗员、资金匮乏、技术水平迫切需要提升等问题，从而希望通过合资达到“以市场换技术”的目的，也解决资金和人员负担的困难。外方希望合资，但他们到中国绝不是扶贫来了，中方若对他们合资的目的认识不清、把握不准，不仅无助于解决自己想解决的问题，还可能使自身处于雪上加霜的境地。

　　跨国公司到中国来战略意图非常明确，就是以合资为跳板，以合资作为取得中国市场的手段。合资—合资后连年亏损—中方承受不了最终让出股权—外方独资达到目的，这就是跨国公司典型的战略战术。

　　在现实中，合资公司往往一上来先要裁员，裁减下来的人员要由中方安置，中方人员就业的矛盾不仅得不到缓解，还会加剧，给企业造成严重负担。同时，由于没有控股权、经营管理权，中国企业对外方投入的资金也就没有支配权。

　　另外，跨国公司的研发基地一般都在本国，他们决不会把核心技术投入合资公司。他们把在华的合资公司作为一个加工厂，甚至仅仅是一个他们的生产车间。在实际中若把握不好，希望通过付出自己的一部分市场换取外方的先进技术，往往只是中方一相情愿的美好愿望，最后是赔了夫人又折兵。

　　地方政府之权与企业之利

　　在西轴与FAG合资过程中，由于德方资金始终不能到位，2002年4月西轴想撤销合约的时候，一个减少企业后来受到伤害的机会被宁夏回族自治区党委和政府指示“要从招商的大局出发，坚决把合资工作搞下去”这一句话给扼杀了。

　　在合资公司连续两年亏损、市场大幅萎缩的情况下，西轴试图改变这种被动局面。当时合资公司面临两种选择，一是由中方回购，重新改变被动局面，打开销售市场；二是中方参股权由德方购买，中方可以借机摆脱亏损的被动局面，由德方独立经营。

　　如果当时西轴选择回购股份，它割肉、失血，但生命还在，企业还是自己的。但“为了自治区招商引资大局，为了留住德国依纳公司（FAG被依纳公司收购）”，西轴出售了自己持有的合资公司49%股权，合资公司从而变成了德方独资企业。至此，西轴终于彻底地失去了最宝贵的一部分———合资企业、产品、市场，失掉了原来企业主导产品铁路轴承的一切。现在，西轴人看着铁路轴承市场需求旺盛、价格大幅上涨，惟有一声叹息。

　　经济要健康发展，政府宏观政策的引导不可或缺、功不可没，但市场经济必须要以市场为主，但一些地方官员不熟悉行业状况，关心自己的政绩大于考虑国家产业的安全。有专家甚至尖锐地说：“外方总是希望通过地方政府官员对中国企业施压，以达到逼企业就范合资的目的。”