可口可乐公司考虑在中国整体战略发展，他们追求在中国的市场占有率、人均销量等指标，碳酸饮料在中国的销量增长是可口可乐追求的终极目目标，以弥补本土与欧洲市场的委靡。

　　而各装瓶厂作为独立的运营单位，利润是其投资的主要目的，而现实恶劣的市场环境，同行业甚兄弟厂的价格竞争使利润空间大大缩水，前期的投入是可接受的，而遥遥无期的利润期望最终变成了失望。

　　百事可乐前年发生装瓶厂倒戈事件，为可口可乐敲响警钟，所以在某些环节上可口可乐公司也不得不向装瓶厂屈服，使得中国市场的战略受到牵制。

　　5．新产品的开发虽未有间断，但在市场上表现卓越者却寥寥无几。

　　虽然可口可乐拥有先进的产品研发和健全的销售网络和系统的优势，而且在2000年出提出将从软饮料公司向“全”饮料公司转换，并以创新作为发展的主题。

　　但现实却不如人意，快速消费品行业特点决定每类产品都将由1-3个品牌占绝对优势，但茶饮料不如康师傅绿茶、娃哈哈；果汁做不过鲜橙多、汇源；矿泉水赶不上乐百氏、农夫山泉；本身又不能与众多的低档品牌为伍，而看家的碳酸饮料城市里有百事的挤压，农村里的非常可乐已先入为主。可口可乐很多新品上市都是轰轰烈烈、粉墨登场，不久便悄无声息。

　　6．随着各装瓶厂本土化进程加快，可口可乐的企业文化已被各合作集团的自有文化代替。

　　可口可乐在进入中国之初，因其品牌效应而滋生的美国文化被许多人吸引创新、激情与快乐，企业为员工提供安定的工作环境与福利保障，并有许多培训和发展的平台，并以在可口可乐工作而自豪。

　　随着市场竞争的加剧，单位利润的大幅降低，各装瓶厂为生存需要，在要求增加销售量的同时，开始开源节流，甚至削减员工的奖金福利。

　　从高级打工者的总经理到一个部门的销售人员，把当月任务的达成当作硬指标，因为年初的制定销量指标和利润指标是衡量每个打工者的饭碗能否保住的标尺，所以人们特别是位居下游的销售员们，每日疲于奔命，应付销量，为完成任务，跨区销售、变通政策、动用专项促销资源、大量赊欠、代客存、挤压客户、虚开发票等非常规手段来完成任务，很少再有人关心市场的良性发展和品牌效应，更有甚者谋取私利，侵吞公司费用。

　　人员的经常性更换和流动，收入的降低，使许多在职人员有朝不保夕的感觉，有个人职业发展需求的员工也感前途渺茫。

　　以消费者为中心，为客户和员工创造价值的理念被以为股东创造利润，完成董事会的任务取代。这样的结果是失去员工和客户的信任。

　　市场终端理论认为：人类懒惰、享乐、纵情、自私是市场最根本的需求之源，人类无法满足的心灵深处是市场真正的终端。喜新厌旧是人类的本性，而科技和社会的发展又强化这种本性。而可口可乐在全球100多年的发展成为一个特列，这不仅取决于产品本身，更来源于经营者的智慧。

　　不管如何，可口可乐作为当之无愧的业界老大，在中国仍然具备强大的生命力和发展前景，只有遵循市场的发展规律，时刻关注消费者的需求，紧跟时代步伐，重新打造和保持核心的优势，可口可乐的产品生命周期的抛物线更长。

　　人心所在，终端所在，市场所在。