这是历史上第一次，拥有肯德基、必胜客等餐饮连锁店的百胜集团在全球市场超过老冤家麦当劳，中国市场成为跨国公司赢得全局的关键。

　　2005年，是麦当劳成立50周年的纪念。但它的竞争对手——管理着肯德基、必胜客等餐饮连锁店的百胜集团，却给麦当劳送去了一份令后者不快的生日礼物。

　　8月28日，英国《经济学家》披露了最新的统计数字：百胜旗下在全球运营的餐饮连锁店已上升至34000家，比麦当劳多了2000多家。9月8日，百胜公布了今年第三财季的报告(截止2005年8月31日)，中国市场的营收增长了11%(计入中国大陆、台湾和香港业务)，高于百胜全球增长的平均值7%。在8月的最后一周，百胜平均每天在全球开出3家新店，其中一家就在中国。

　　大中华区总裁苏敬轼领导的百胜中国再次成为百胜集团赢得全局的关键。截至2005年年中，百胜中国旗下共有1584家肯德基，201家必胜客，3家塔可钟Grande。中国市场上的肯德基连锁店的利润占美国市场之外的1/3，近7年的扩张速度高达70%，同期营业收入是麦当劳(中国)的两倍。无怪乎《经济学家》感叹道：人们购买百胜的股票不是因为美国，而是中国。通过中国的优秀表现来平衡美国本土的平淡，实为良策。

　　2005年年初，百胜宣布，其大中华区机构彻底脱离百胜国际餐饮集团YRI(掌管美国地区以外的国际业务)，直接向美国总部汇报工作。“中国是我们投资回报率最高的市场，是时候(做这种改变)了。”百胜全球总裁Novak对《环球企业家》说。“在苏的领导下，中国团队缔造了一部发展机器。”

　　战争

　　若单以肯德基和麦当劳作比较，在美国本土及全球市场，麦当劳仍处于上风：麦当劳目前在世界121个国家和地区拥有超过30000家店，全球营业额约406.3亿美元，而肯德基在世界上80个国家和地区拥有连锁店数仅为11000多家。在美国本土，麦当劳在店铺数量和销售额两个指标上，都远远领先于肯德基。

　　与之形成鲜明对比的是，在中国市场，这对老冤家的竞争位势发生了180度的大转弯。在店铺数量和销售额方面，肯德基几乎达到了麦当劳的2倍之多。

　　在上海徐家汇商业中心，有5家肯德基环绕着位于美罗大厦的百胜中国总部。这是美国总部不可理解的自相残杀的做法，但苏认为，我宁可自相残杀也不给敌人机会。在徐家汇，消费者要十分仔细才能找到一家麦当劳。

　　肯德基进驻中国三年后，1990年，麦当劳高举着“美国第一品牌”的大旗姗姗来迟。麦当劳是来中国延续“美国第一品牌”这一神话的，“这从它一直倾向于让美国企业为中国提供货源就可见一斑，”上海联纵智达营销咨询有限公司品牌分析师黄云生告诉记者，“肯德基就与之刚好相反。”

　　2003年9月19日，当肯德基在新疆克拉玛依的新店开业时，其火爆景象马上成为当地晚报上的话题，肯德基当天营收10万元，并很快实现单店盈利。

　　为了维持在这个中国偏远城市的生意，肯德基需要把鸡肉等原材料从新疆首府乌鲁木齐用卡车运送，费时4个小时，而且还要忍受糟糕的路况。这对肯德基的物流配送系统是一个新的考验。

　　百胜在中国自己建立和管理着物流网络，这和百胜在其它国家将物流外包给第三方服务商的做法不同。“鉴于公司业务的庞大规模，中国没有一家第三方物流企业或食品服务公司能够为我们提供这项服务。”中国百胜物流(Yum! Logistics China)总经理托德?纳尔逊(Todd Nelson)解释说。他的下属企业管理着18个分销中心，所分销的产品从烹饪用具到食用油、鸡翅，再到新鲜蔬菜、纸杯和吸管，林林总总，不一而足。

　　为了供应到公司在中国西部的10家餐厅，包括这家克拉玛依餐厅，百胜餐饮集团已经在河南建立了一个分销中心。但尽管如此，河南和新疆之间的高速路网仍不完善，因而公司不得不依赖于速度更慢的铁路运输。冷冻和干货(储存在控温的集装箱中)需要三到五天的时间才能送达乌鲁木齐，在那里，百胜拥有5家餐厅和1个小库房。然后，产品再从那里通过一家第三方运输公司用卡车运送到克拉玛依餐厅，一般每周运送一到两次。像面包、蔬菜这样的新鲜食品由一个附近城市的当地销售商供货，每周运送4次。

　　肯德基很早就认识到，本土供应链的打造是连锁快餐拥有长期竞争力的关键性因素。“肯德基85%的鸡肉原料都来自国内，我们从第一天起就开始打造这条供应链。”苏敬轼兴致勃勃地回忆往事，“那时很有趣，全国只有少数鸡场能养出我们要的鸡，切割也不符合我们的要求，我们就把鸡买回来，然后在厨房里切鸡。”

　　重整中国市场

　　百胜在全球更多依靠特许经营扩张，但在中国，却反其道而行之。2004年5月，百胜中国叫停了必胜客在中国的所有加盟业务，将必胜客在内地惟一的特许加盟代理商怡和集团挤出了中国大陆，后者从1993年开始就经营中国华南地区的必胜客。