一个主轴资源整合

　　2005年啤酒行业的主轴依然是整合，但整合的重点将从资本和生产资源的整合向市场资源的整合过渡。

　　从目前来看，资本并购只是促进了啤酒行业间的产业整合，并没有完成真正的品牌整合。也就是说，资本并购只完成了啤酒产业整合的一个层次，即企业结构性发展的层次，而没有很好地从消费市场的角度得到整合。缺乏统一合理的市场销售体系是目前大多数啤酒企业共同面临的问题。市场的割裂不仅仅是市场资源的浪费，同一集团中各企业之间在市场中的竞争关系也使得企业的市场运营效率大打折扣，影响了集团的整体效益。对市场资源的开发缺乏统一规划，也会使一些企业出于对短期经济效益的追求，而进行掠夺性的开发，使有限资源迅速枯竭，损害企业的长期利益。因此市场资源的整合将是2005年啤酒行业的主轴。建立相对统一的大市场，是各啤酒企业2005年必须做好的大事，而建立区域市场事业部便是有益的尝试。企业的最终目的就是通过事业部的建立，逐步将销售权从生产企业中剥离出来，真正做到产销两条线。典范当属青啤各地事业总部。

    一面大旗并购继续

　　经过整合后的啤酒企业还必须认识到，整合的目的是要提高企业整体市场竞争力，建立全国性的主导品牌。因为全国品牌对于企业集中资源优势，夯实核心竞争力，提高经营效益将起到极大的推进作用。青岛啤酒、燕京啤酒、华润啤酒等行业领导集团军，目前正致力于真正全国性品牌的建立和塑造。华润啤酒2004年就将“雪花”定为全国性主导品牌，还请来世界级营销大师科特勒为其把脉和引导。

　　2005年啤酒业资本并购大旗将继续挥舞，而且随着市场竞争的加剧和升级，资本并购战也将愈演愈烈。目前我国啤酒业仍然处于区域分割明显、企业分散的状态。资料显示，我国现有的啤酒厂仍然在400家左右，与国际啤酒巨头竞争，还缺乏相对的规模竞争优势。因此，啤酒业的资本并购战还将继续。

　　其中最引人注目的可能是去年以51亿港元击败其对手———全球第二大啤酒商南非SAB公司，还有全面收购哈啤99．66％股权的美国AB公司。笔者预测，2005年AB公司在中国市场上的战略将有很大调整，即进一步增加百威啤酒的销售，大力整合AB在中国拥有的几个有希望的品牌，包括哈啤、青啤，开始由单纯销售百威一个高档品牌转为以中档或主流啤酒为主。其中哈啤使AB找到了进入中国主流啤酒市场的突破口，通过这个突破口，今后AB有可能进一步加大与青岛啤酒的合作，以尽可能多地控制中档啤酒的市场份额，这当中还有可能兼并一两个地方强势品牌。

　　另外，青啤、燕京、嘉士伯、英特布鲁也会加大并购步伐和力度，从华北、华东、华南、华中、西北等区域纵深推进，合纵连横，对中小啤酒企业鲸吞掠食，因此将有更多中小啤酒企业改弦易辙，啤酒行业的规模化竞争将更趋明显。

    一个突出点转战高端

　　具备规模竞争优势的啤酒企业，在低端啤酒利润越来越少的时候，纷纷把进军高端啤酒市场作为提高利润增长点的途径之一，从而拉开了啤酒巨头们由收购布点、建厂圈地的地盘之争转变成高端市场的拼

杀，2005年高端之战将进一步升级。

　　目前已有多家在2004年有重大举动的外资啤酒宣称，今明两年将向市场全面推出其属下的高档品牌。而国内企业，也有不少准备加大高档产品的投入。

　　业内人士认为，高端啤酒虽然市场较小，但利润很高。2004年8月，青岛啤酒（长沙）有限公司第一瓶高品质青岛啤酒下线，青啤公司负责人表示，今明两年青啤（长沙）公司将瞄准高端啤酒市场；华润雪花去年宣布在广东东莞投资6．8亿元建成一座生产厂，重点以开发“纯生啤酒”为主的高端啤酒产品；北京啤酒朝日有限公司表示，朝日怀柔新厂作为国内首家全部生产生啤的企业，将全面抢占北京中高端啤酒市场；而另据相关资料显示，燕京啤酒去年占总产量20％的高端啤酒则实现了其50％的利润。

　　但高档啤酒历来“曲高和寡”，处于“叫好不叫座”的尴尬境地。因此高档啤酒要在营销方面取得较大突破和成功，就必须打破旧有营销模式和运作机制，厂商之间、产品与消费者之间必须寻找一个最佳利益契入点和平衡点，否则“香饽饽”也会变成“馊饽饽”。