有人说，广东南方医院是个谜：他们地处我国改革开放前沿，却又受着军队系统的严格管理；他们在1979年就设立了面向海外患者的惠侨楼，第一个撞开了我国医院对外开放的大门；在发展的旺盛时期，他们又脱掉了橄榄绿，从面向战场走向面向市场，并在短短的一年时间里，实现了“软着陆”。

　　“这其中，科学的管理发挥了重要的作用。”院长耿仁文说。经历过多种管理岗位，穿过“军装”又换“便装”的耿仁文院长，对医院管理颇有心得。他认为，当好一家医院的管理者，就必须考虑市场、服务和发展的问题，而要解决这些问题，除了自我审视以外，还必须借助于他人的眼光，比如企业家、患者和战略家。

　　用企业家的视野：审视医疗服务市场

　　耿仁文说，任何一个有眼光的企业家，都会带着危机感。中国有句古话“生于忧患，死于安乐”，危机能够使人清醒和振奋；成功的企业家总是会引领潮流，站得高看得远，能够把握历史趋势。其实，医院管理也同样如此。
　　转制后，南方医院面临着巨大的挑战，过去他们唱的是“双皇”，一是吃皇粮，享受各种特殊政策；二是当“皇女”，“皇帝女儿不愁嫁”，市场意识比较淡薄。如今他们的一切工作必须接受市场的检验和挑战，这就像一艘大船驶进大海，虽然前面的道路宽阔了，但是风浪也大了，不确定因素增加了。中国的医疗服务市场是巨大的，我们有占世界22％的人口，却只有占世界总量2％的医疗资源。发达国家用于医疗卫生的费用占GDP的8％～12％，广东省的GDP已经超过1万亿元，如果有10％用于医疗服务，那是多大的市场啊！
　　但是，医疗市场蛋糕再大，并不表明你一定能切下多大，市场不相信眼泪。广州地区医疗机构集中，500张床位以上的大医院就有20多家。对于医疗服务，患者往往是“用脚投票”的，没有任何人规定他必须到南方医院看病，缺了危机感和忧患意识，安于现状，躺在安乐椅上，“捧着金饭碗没饭吃”也是可能的。
　　“世界上没有不能被挑战的大企业，也没有不能参与竞争的小企业”。耿仁文相信，命运总是掌握在自己手里，只要以强烈的主人翁责任感对待自己的事业和工作，以南方医院现有的实力和水平，肯定有饭吃，而且会越吃越好。为此，转制后的南方医院确定了“抓住大机遇，融入大三角，谋求大发展”的总体思路，提出了“做大、做强、做特、做精”的发展目标。

　　用顾客的目光：看待医院的服务水平　

　“不识庐山真面目，只缘身在此山中”，耿仁文院长说，对于自己的工作，不能总是自己看自己，要换个角度、换种目光来审视自己。自己看自己往往会满足于“年年有进步”，但是和群众的要求相比，就会发现差距。

　　近来医院通过面向患者的问卷调查、病人代表座谈会、挂钩单位负责人座谈会等形式，倾听患者和用户的意见和建议，找出和发现了大量的问题，特别是在服务、质量、价格等方面。怎样面对这样的问题，耿仁文说有三点：一是不搞花架子不作“秀”，有什么问题就解决什么问题，哪个环节不到位就在哪个环节上使劲；二是科学解决问题，我们建立了问题差异模型和服务差异模型，通过对比发现问题的真正症结所在；三是着力建立长效机制，而不是“头疼医头，脚疼医脚”。

　　今年以来，南方医院就根据患者的意见，借助于管理年活动的东风，建立了很多新的科学规范的制度和方法，把多年欠缺的管理“缺口”补上。如门诊医药费用监控公示制度、门诊单品种用药总量监控公示制度、医生合理用药评价通报制度、手术分级管理制度、住院病种质量费用管理制度、病人满意度调查等等。

　　医院投资2000多万元建立了覆盖全院的网络信息系统，医生下医嘱、开处方已经告别了纸和笔，质控员可以直接坐在电脑前，在网络上实时监控临床科室的在科病例，使过去的以终末监控为主变成了如今以环节监控为主。过去，曾发生过检验标本和检验报告“驴唇不对马嘴”的事，那就是在标本采集、分发、检验、报告发放过程中出现了差错，险些酿成医疗事故。如今医院上了一套检验条形码系统，给每一份标本都穿上可认可辨的“条形服”，探头一扫，身份立明，再也不会发生张冠李戴的事了。

　　患者提出门诊秩序不好，就诊拥挤、熟人插队的现象很多。针对这种情况，医院启动了一套自动排队呼叫系统，严格的电脑呼号根本就不给“熟人”面子，谁也无法随意插队加塞儿，门诊秩序大为好转。

　　耿仁文特别强调医疗服务的安全。他认为讲创新主要体现在思路上，并不是每项工作都要标新立异。围绕质量和服务就要追求稳定性和可靠性，做好了这“二性”，就是最有效的差异性，就能赢得病人的信任。因为，医疗服务有自己的特殊性，我们的很多医疗过程是不能重复的，很多的医疗结果是不可逆转的，因此最重要的是安全。

　　用战略家的思维：为医院发展定位

　　从一定意义上讲，“没有规模就没有特色，没有特色就没有效益”。从医院发展的长远利益看，中小医院应该更多地把目光集中到社区医疗服务上，而规模经营是公立大医院必然要走的道路。由此，南方医院提出了自己的发展战略“规模运营，特色发展，质量取胜”。

　　耿仁文认为，成熟的企业都有自己的目标客户群，这是在细分市场后得到的相对稳定的服务对象。医院也应该有自己的“客户群”，而像南方医院这样的大医院，就应该把服务对象放在高端病人身上，重点从事疑难危重病人的救治，而不要和中小医院去抢一般的感冒发烧病人。大医院对病人求的应该是“质”，而不单单是“量”。

　　眼下，我国对医疗机构设置的总要求是一个金字塔结构，处于宝塔尖的大医院，定位在疑难险重病人的救治，而大部分常见病多发病应该由宝塔的底部来完成。眼下肿瘤、冠心病、糖尿病等非传染性疾病越来越多，各种电子“高端设备”也层出不穷，这给我们“塔尖医院”提供了快速发展的市场和可能。针对高端病人，我们的高层次目标就是要不断提高专科化水平，它是医院核心竞争力的重要体现，也是医院赢得良好信誉的源泉。而要建设更多的有影响的特色专科，要有大师级的名医，有强势学科，有叫得响的特色技术。

　　建设特色专科，一是原创，二是“拿来”，三是“包装”。耿仁文在临床科室查房时，都要问科室负责人：你这个科收治前三位的病种是什么？前三位病种中发生的收入是多少？判定专科化水平高不高，有一个“二八黄金定律”，那就是前20％的病种，是不是占了80％的病人。病种集中，就证明你的专科技术对社会有吸引力。

　　耿仁文办公室的窗外有一幢17层的大楼，这是南方医院投资8000多万元新建的临床研究中心，即将投入使用，为的就是发展特色技术，提高原创能力，就像企业提出的“生产一代，开发一代，储备一代”一样。综合型大医院，必须十分重视临床科研，“科技兴，则医院兴；科技强，则医院强”，它反映了医院的发展后劲。今年南方医院的经费并不宽裕，但还是拿出7000万元用于各种设备的购置，用于武装特色专科。

　　近年来，南方医院还通过各种途径，吸引了一大批有才华的青年专家到医院创业，各个临床科室主任都已经完成了新老交替，目前科室主任的平均年龄只有40岁左右，其中大部分是博士，很多人是“海归”。

　　在耿仁文院长的办公桌上，记者看到一对寿山石雕塑，那是两只相向而对、栩栩如生的猫，一只是白猫，一只是黑猫。耿仁文说，这是我特意请人做的，寓意着我的管理理念，那就是小平同志说的“不管白猫还是黑猫，抓住老鼠就是好猫”。只要是能够帮助医院发展的理论，我都会拿来用，而不管你来自何方。