现代企业管理因与市场密切相关，使其在理论和实践上获得了长足的发展，而我国的医学管理多年来沿用计划经济模式，其管理模式与市场经济对医院的管理要求相差一定的距离。本文旨在通过对波特战略这一现代企业管理的精华进行探讨，对现代医院的战略管理提供一些启示。

　　1 伴随着市场经济的建立，医院之间的竞争日趋激烈

　　随着我国改革开放的不断深入，社会主义市场经济的逐步建立和完善，医院这一过去纯福利事业型单位已被推上了市场。随着农村卫生工作的加强，合作医疗制度的发展和社区卫生服务的推进，医院之间的竞争日趋激烈。同时，改革开放以来，我国医疗卫生服务机构和医务人员明显增加，在一些大城市和经济发达地区，其当地人口平均拥有病床数，拥有医护人员的比例已过达到或超过一些发达国家和地区。如广东省改革开放以来，其医疗卫生服务机构和医务人员明显增加，1996年与1978年相比，卫生机构增加了28.4%，医院病床数增加了67.9%，卫生机构职工人数增加85.5%，其中卫生技术人员增加了87.7%。医疗卫生事业的发展，在改善和提高人民的医疗卫生服务的同时，也使医院之间的竞争日趋激烈。在医院之间日趋竞争激烈的过程中，相当一部分医院的管理者，采取了急功近利的手段，不明确自身的优势和劣势，对环境的变化、发展的机会和威胁认识不足，竞相购买先进设备，只顾眼前利益，对医院发展的长远目的和目标，医院面对多变复杂的环境缺乏战略思考和战略管理。如何做好医院的战略管理是目前摆在医院管理者的面前的一大课题。

　　2 迈克尔·波特的三种竞争战略

　　哈佛大学教授迈克尔·波特（Michacl Porter)在1980年所著的《竞争战略：行业与竞争者分析的技术》和在1985年著的《竞争战略》被美国《幸福》杂志标列为全美500家最大企业的经理、咨询顾问及证券分析所奉为必读的“圣经”。波特在其理论分析的基础上，提出了使企业致胜的三大战略，即通常所称的通用竞争战略。波特的三种竞争战略分别是：低成本竞争战略、差异化战略和集中型战略。低成本竞争战略即指企业在提供相同的产品或服务时，其成本或费用明显低于行业平均水平或主要竞争对手的竞争战略。或者说，企业在一定时期内为用户创造价值的全部活动的累计总成本低于行业平均水平或主要竞争对手的战略。低成本战略的意义是通过成本优势使企业在相同的规模经济下，取得更大的盈利，或积累更多的发展基金，或在不利的经营环境中具有更强的生存能力。低成本优势的另一含义是这种优势的可持续性。差异化战略是指企业通过向用户提供与众不同的产品和服务的竞争战略。这种战略要求企业在产品的设计、品牌设计、生产技术、顾客服务、销售渠道等增加企业产品和服务的竞争战略。这种战略要求企业在产品价格与成本的差额，不仅可以给企业带来高于同行竞争对手的利润率，同时，也避开了激烈的价格竞争，由于产品或服务的独特性，增加了对顾客的吸引力，减少了顾客对价格的敏感性。集中型战略指企业的某一经营领域主攻某个狭窄的特殊顾客群，某一产品系列的一个细分范围或一个地区市场，在这个狭窄的领域内或实施低成本，可是实施差异化，或是二者兼而有之的竞争战略。

　　波特认为，企业只有在其经营领域内选择上述三种战略的一种，企业才能发展，才能在竞争中获胜。而美国的另一位管理学者海尔（hall)则认为波特实际上只是提出了两种战略，即低成本战略和差异化战略，而集中型战略不能作为一个独立的战略，笔者同意海尔的观点。同时海尔提出了模型（见附图），指出低成本战略和差异化战略对企业的生存和发展具有十分重要的意义。

　　3 波特竞争战略对今天医院战略管理的启示

　　从波特竞争战略中，我们可以发现其基本观点：企业战略的关键是确立竞争优势。如何确立和发展竞争优势，则需要管理者对SWOT（优势、劣势、机会、威胁）进行组合分析，把握环境变化的趋势，掌握机会，避开威胁，发挥优势弥补劣势，即未来最佳经营范畴和战略就是外部环境变化所出现的机会、避开威胁、发挥优势弥补劣势，即未来最佳经营范畴和战略就是外部环境变化所出现的机会和企业本身优势之间形成交集。对于医院战略管理而言，根据波特竞争战略，每个医院管理者必须把握多变的环境，根据自身的特点，确定战略目标和方向、自己的竞争优势，不然的话，还死守固有、僵化的管理模式，必须在激烈的竞争中被淘汰。

　　3.1 我国医院的现状 我国的医院布局多年来因为计划经济的原因，形成了各行各业办医局面，各自为政，各医院的经费来源，人员分配自成体系，国家和地区宏观上没有形成合理的医院布局。大城市，经济发达地区，医疗资源相对过剩，人才、设备过分集中，形成浪费局面；而经济落后起救死扶伤，防病治病、为人民健康服务的重任，这样形成了医院在处于市场经济的今天，更加处于经营艰难的局面，医疗资源过剩地区，因市场份额有限，竞争日趋激烈，而医疗资源贫乏地区，因人才、设备的严重缺乏，医院也无竞争力。

　　对医院管理者而言，相当一部分并未完全适应市场经济对医院的冲击，幻想上级拨款不再减少或不断增加，对医院发展的战略思考和战略管理还未有真正的深刻的认识，在处于激烈竞争的今天，对医院所处的地位没有准确的定位。而且部分医院不顾医院自身的实际情况，所处的环境情况，争相购买先进医疗设备，结果造成医疗设备的严重浪费和医疗成本的大幅度增加，病人负担不断加重，而医院自身的效益也难于提高。 3.2 医院必须创造自身优势，实施相应的竞争战略

　　医院必须根据自身的优势、劣势、环境的情况变化实施相应的竞争战略，而不能盲目的、一味地贪大求洋，向高精尖、大而全的医院规模发展。每个医院若不创造自身的优势必将会在激烈的竞争中败下阵来。广东省清远市人民医院的社会效益和经济效益逐年增加，医疗质量不断提高，职工积极性和福利待遇不断提高，单病种的医疗费用不断下降，成为全国医院管理的一个典范。身为粤北山区、经济欠发达地区的清远市人民医院为何会取得如此大的成就呢？这是由于清远人民医院的管理者，根据医院自身的特点和所处的周围环境，对自身和环境有一个准确的定位，确定了“高效、低耗、优质”的医院发展战略，其实质是波特的低成本竞争战略。确定了这个战略后，其在医疗质量管理、人事管理、设备后勤管理等方面扎扎实实贯彻此战略，使其对病人同等服务的累计总成本明显低于同行业平均水平，使其竞争力明显增强。多年来，其在实践中，不断深化低成本竞争战略，保持了这种优势的可持续性，使医院不断得以长足发展。清远市人民医院与广州某一大医院（简称A医院）相比，二者病床数相近（1997年指标），全年住院病员总数相近，而门诊量是A医院的1.5倍，床位周转次数是A医院的1.7倍，医护人员总数是A医院的3/5，行政后勤人员是A医院的1/3，职工总人数是A医院的1/2。在工作量大于A医院的情况下，其职工人数则是A医院的1/2，充分体现“高效、低耗、优质”的低成本竞争战略。

　　随着改革开放的不断深入，过去效益差的专科医院愈益显示出其竞争力，而一些综合型大医院的效益反而降低，这深刻说明了波特竞争战略中的差异化战略，这些医院的独特性和相对优势使其在激烈的竞争中具有一定的竞争力。 3.3 波特竞争战略在医院管理中的运用

　　波特竞争战略的三个竞争战略，对今天的医院管理者而言，需要认真思考，结合医院的实际加以运用，笔者认为，对综合型三级医院，应该走差异化的战略道路。集合自身学科齐全、人才济济、设备先进的综合优势，要致力于综合防治疾病能力的提高，在疑难、危重病人的救治方面要有独创和特色，在本地区乃至全国创造出独特性和相对优势，增加对病员的吸引力，同时不断加大医学科学研究的力度，保持其差异的可持续性。对于专科医院，必须坚持在专科疾病的防治方面下功夫，切不可分散注意力，失去自身的专科优势，只有这样，才具有竞争力；对于一、二级医院而言，笔者认为，波特的低成本竞争战略尤为重要，一、二级医院面对的是常见病、多发病的诊治，人才、设备难于与大医院相比，通过降低成本，减轻病人的负担，给病人提供优质的服务，使其具有一定的竞争力。 今天，企业已基本推入了市场，而医院还未完全进入市场，直接面对市场的企业管理理论将是非常有价值的。认真领会波特竞争战略，加强医院的战略管理，对即将推入市场的每一位医院管理者而言，将具有十分重要的意义。