1997年8月，当日本清水建设公司开始将根深80多米的基桩陆续打入环球金融中心的地基之时，亚洲金融风暴来袭。

     出于对公司自身安全计，也由于担心经济萎缩影响出租率，在1998年10月2000余根基桩完工后，森海外立刻叫停了工程。建设招标还未全面展开，便进入了长达5年的地下保胎期。

     按政府有关规定，如果被批项目两年内未实施就该撤消，但浦东区政府对环球金融中心特意区别对待：由于当时浦东开发的绝大多数资本来自于国内--各省市、部委，而森海外株式会社这样的外资很少，政府指望它能带来示范效应。环球金融中心就此得以安然无恙地沉睡。

     与此同时，孙文杰也在经历其人生最大的挫折。金融风暴重创香港，楼市跳水70%。孙文杰在香港辛苦打造的中建上市公司中国海外(0688, HK)，一分钱一分钱才积累起来的243亿资产，一下子只剩下一个零头。

     金融风暴还未平息，接踵而至的又是设计方案引出的麻烦。2003年二易其稿，直至2005年10月第三次修改，设计方案最终得以确定。

秘密武器

     2003年，全球经济已经回暖，尤其是中国经济开始进入高速增长通道。环球金融中心重新开工的时机已经成熟。耽搁了5年时间，在工期与成本面前，森稔已经有了新的打算：也许可以让中国公司来干。因为他知道，中国公司的价格比外国公司低得多。

     5月，上海环球金融中心有限公司和森大厦株式会社向中建三局、中建二局、上海建工及其他国家的建筑企业发出招标邀请。

     中建总公司最初的考虑是：曾参加过深圳地王大厦钢结构分包工程的中建三局，在钢结构施工力量方面为国内首屈一指，因此同意由三局参加竞标。但当看到二局也收到了招标函，孙文杰立刻判断出：业主是希望中建各局之间竞标，以便获得最低价格。他的应对策略是：整合中建的优势资源，不要单独作战--中建二局的混凝土施工最强、中建三局的钢结构实力第一，中建国际管理国际工程的水平最高。一个中建内部的联合体迅速诞生。

     由孙文杰任组长，中建总公司副总经理易军、王伍仁任副组长的领导小组也随即成立，并向业主回函：中建总公司将集合中建内部优势资源，并以中建总公司的名义参与该项目的竞标。

     2003年9月，业主开始对中建和其他中国公司进行为期两个多月的市场调研考察。森大厦从东京派来了钢结构施工、机电安装、工程造价等各领域的专家，调查了中建在上海和北京的一系列建成项目，另外还派遣了一个工作组专司调查中国建材市场价格。

     为了业主的这次考察，中建准备了100万字的资料。调查结束，森大厦专家的结论是：中建在总承包管理方面已基本入围。11月，业主第二轮考察时提出，要专门细看中建承建的机电安装工程。

     三个月的考察中，日方调查组从不与中建的任何人私下接触，从未与中建人员吃过饭，甚至连中建主动提供的交通用车都拒绝了。他们不跟我们的任何人打交道，只是给你发指令，脸上连笑容都没有，王伍仁回忆说，直到第二次考察结束，他们的肌肉才放松了，饭也吃了，提问题什么的就轻松了。

     2004年1月16日，业主的标书来了。交标截止时间是3月3号，一共46天时间，中间还有个春节。

     46天后，孙文杰率队如约飞往东京交标。他带来的东西让日方业主吃了一惊：中建改变了过去编写大本大本资料给业主的做法，把整个施工方案制作成一部40分钟长的动画片，把工程主要的建造过程清楚地表现出来。日方高层认为这种先进、直观介绍工程建造的方式在日本也不多见。演示完后，他们整个愣了，回忆当时的情景，王伍仁仍然很得意。

     接下来，业主又将3个多亿的室外工程、装饰工程和10多亿的机电标书发给中建，让中建再次报价。6月4号，看到中建的第二次报价后，森稔亲自找到孙文杰，说，选择你们没问题，但有个条件，你们要和上海建工联合。熟悉中国国情的森稔希望有上海本地的龙头企业参与工程建造，以便令工程建造更为顺利。孙文杰回答：没问题。

     于是，一个联合体的框架在东京诞生：中建获得70%的承包牵头权，与上海建工组成总包联合体。7月，最后的竞标结果公布，除了楼宇自控和弱电由全球最大的建筑控制设备商美国江森自控(Johnson Controls)获得，大楼的混凝土、钢结构施工、装饰工程施工、强电、高区空调、低区空调、消防、给排水都落入中建与上海建工联合体手中。7个机电标，中建与建工联合体就拿了5个。这意味着中建-上海建工联合体不仅要当总承包，还要承担该大楼的主要机电设备安装。这样，中建-上海建工联合体获得了上海环球金融中心项目的驾驭权。

两米高的合同

     招投标尘埃落定。接下来是漫长的合同谈判，从盛夏谈到深秋，2004年11月，总包合同正式签署。

     作为主谈判人，王伍仁对谈判过程的形容集中在两个字：碰撞。与国际惯例的碰撞，与业主的碰撞，乃至中建自身内部的碰撞。即使是在海外有长期国际工程经验、早至1984年就开始在海外承包工程中实践FIDIC（Fédération Internationale Des Ingénieurs-Conseils，国际咨询工程师联合会）条款的王伍仁，也从未经历过这样的艰辛。国际惯例、国内做法与业主的要求之间的冲突需要找到结合点，有时甚至发生激烈的辩论，马拉松式的合约谈判谈得我嘴上起泡，王回忆说，全程用英文谈判，用英文签署合同，合同稿修改了20次以上，一度我自己都犹豫起来。

     一同参与谈判的乙方人员都很熟悉中国的施工经验，但并不都熟悉国际惯例。于是在谈判僵持的阶段，甚至有人提出，要用中国的习惯做法来替代业主的标书要求。