合同条款的建立以FIDIC条款作为基本框架，日方从日本建筑公司聘用了一批专家，另外聘请了一家在中国开展业务多年，对中国情况非常熟悉的香港事务所起草合同，针对中国流行做法补充了许多条款，又从森大厦的总部调来专家，从森大厦已开发项目经验和日本建筑管理惯例的角度再度增加了许多对承包商的约束性条款。

     为什么有些中国公司在国际工程中会犯大错？大多就输在合同上了。合同条款让对方写，因为自己英文不行。其实谁起草合同肯定就会对谁有利，王伍仁对记者说，人家已经准备了10多年了，而且有大连森贸和上海汇丰合作的经验。对方准备了10多年的合同条款让你在几天内签字，你敢签吗？

     逐条、逐字的推敲合同条款，动用自己的全部所学和经验，法律、金融、管理，乃至语言能力，建造师要懂的远远不止于钢筋混凝土。国际通行的规则和条款，比如FIDIC条款，美国的AIA（美国建筑师学会）合同条件，英联邦的ICE（英国土木工程师学会）合同条款，都必须掌握，还要对国际贸易、航运等相关知识都要有所了解，才可能把国际承包工程的合同吃透、谈清、签好。

     王伍仁经手过一份就要签字的英文合同，其中一条写明由业主免费提供一套图纸。然而FIDIC条款规定业主应免费提供两套图纸。他与对方交涉，第二天，对方回答说：你是对的，是两套。一套图纸的价值要几十万元，即便是懂英文、合同、经营，但不知道FIDIC条款，这几十万就没了！

     头破血流的成果是：基本上该捍卫的权利我们都捍卫了。上海建工方面对合同也评价甚高，将其称为上海滩最规范的总包合同。

     在上海环球金融中心项目指挥部的资料室里，一个文件柜装满了总包合同的全部文件，它们全部叠加起来大约有2米多高。

     11月合同签字之后，按照约定，本合同的生效条件之一是：总承包商必须在合同签署后四个星期之内， 提交一份高信誉度银行出具的额度为合同总价10%的工程履约担保保函。

     这也许是中国房建史上金额最大的保函：担保金额约为4亿元。业主对出具保函银行的选择只有一条要求：如果是中国的银行，必须是四大国有银行之一。于是中建先后接触了四大行和一家外资银行--汇丰银行。结果，中国的银行让中建失望了。

     面对这张巨额保函，几家中国银行的反应彼此相似。在头两个星期，它们的回答爽快得令人生疑，甚至对保函条款都没有提出任何修订意见，直到第三周的周末，因为约定的四周提交保函期限将至，才突然开始提出保函条款的修订要求，还规定保函申请方要提供巨额的保证金和高昂的手续费。如果此时再开始寻找、更换担保银行，所有程序肯定无法在一周内完成，就会形成总包违约。幸亏，中建早有准备。一开始就同时与外资银行进行商讨，从第四周开始中建被迫转向外资银行。

     该外资银行详细了解了工程项目和中建总公司的情况，进行风险分析之后，报请总部批准，仅仅过了3天，这份巨额无抵押履约保函就批下来了。

     由于国内担保业务监管很不规范，银行对担保的操作缺乏理解。担保的风险与被担保企业的信用和能力成反比，像中国建筑和上海建工这样中国顶尖的建筑企业，每年的现金流均以千亿计，一张4亿的保函，风险几乎为零。对于开证银行来说，这一笔几乎是无风险的800多万收入，中国的银行却把它白白丢掉了。

两张图

     在项目指挥部办公室的东墙上，记者见到了两张图：一张项目管理组织结构及关系图，一张施工总进度图。这在中国是绝无仅有的，王伍仁自信地解释说，中国惯行的施工总进度图按日、周、月三级横式图表制作，上海环球金融中心的施工进度图采用了日本企业的模式，表示时间的横坐标中标出了从2004年到2008年的每一天，纵坐标表示各专业的插入时间和完成时间，以及楼层的高度，从地下大底板到101层，尽管线条密集复杂，却又一目了然。

     事实上，这两张图是对我国建造师发出的考验，王说，管理组织结构图中体现法律、商务、责任、服务等关系，是典型国际惯例＋日本惯例＋中国惯例三者的融合体。无论是欧美、日本还是中国人看了都会很吃惊。

     这张管理结构图在合同谈判期间就已开始酝酿。在纵向上，总包项目管委会是根据中国行政管理体系所建立的架构，为了在项目运营中真正发挥作用，又在管委会下面设了执行委员会，由它来解决项目上出现的阶段性问题。而项目管理的日常执行，则通过设在现场的执委会办公室。行政命令体系和商务管理体系就此结合起来。

     在横向上是合作关系。业主方面的三套人马都出现在这一层：业主，监理公司，设计事务所，主管部门最低是从森大厦日本总部派出的工程指挥部，对总包管理的项目部下指令。项目部下面还有混凝土、钢结构安装、装饰、室外工程等等，总包直营金额大约8个亿。其下是指定分包项目部：钢结构、幕墙、电梯、机电、立体停车场、避震平衡装置……机电安装下面又有7个分包，庞大的9大机电系统的安装和调试，全部加起来就是40多亿元的建造工程量。

     建造师是建筑产品生产的组织者、管理者和驾驭者。他的管理能力和责任远高于专业工程师，但同时必须具备专业工程师的知识。这些知识包括工程造价分析、制定和履行合同、相关金融知识、项目的成本控制，然后还有施工进度控制、专业施工协调、技术和劳动力调配、安全和质量保证等技能，王伍仁对《建造师》说。

     即便一个项目经理具备了所有这些知识，要成为合格的建造师，他还得依靠优秀的企业管理框架。优秀的建筑企业中，建造师并不会感到压力重重，因为企业为建造师提供了完善的后台支持体系，即所谓大总部，小项目，一旦有超出现场管理人员能力的重大技术问题或者其他方面的问题，可直接向总部报告，由总部派专家协同解决。