一体化后勤包括与物资流动有关的所有方面，而且信息和控制系统也在其中。后勤管理覆盖从原材料采购到产品配送的所有传统物流管理基本职能，还包括一些原来由市场营销部门和生产部门执行的职能，如生产计划、销售预测、生产线物资管理和用户服务。

　　八十年代中，进行了几次针对一体化后勤组织结构发展的追踪调查。1981年进行的一次研究发现物流域也作后勤）部门发展变迁经历了三个阶段：
　
  　第一阶段：人们认为物流管理的任务是控制产成品的运输和仓储。对物流管理的理解偏重于操作。

　　第二阶段：管理的任务被看作是是整合产生品的流动活动和控制内部运输。这时的理解中加入了人的因素，将个人的活动融入到了整个的物流过程中。管理者通过协调平衡寻找改进的机会。

　　第三阶段：物流管理的任务就是整合所有物流过程，作为整个公司业务的一部分。物流管理成为公司的战略问题，比如评估公司物流战略的基本变革，寻找外部环境变化带来的机遇。

　　研究发现，从1973到1981年，物流组织职能一直在增加，八十年代这一趋势更是加速进行。研究公布的公司在第一阶段，物流组织职能增加了55%—70%，第二阶段43%—47%。第三阶段0 16%。

　　八十年代期间，向第三阶段，也就是后勤一体化公司的转变一直进行着，A.T.kearnen公司做的1983、1985、1987年的后续研究就表明了这一种持续的趋势。显示第一阶段特征的公司保持在47%，显示第二阶段特征的公司数下降了大约35%，也有大约35%的公司进入了第三阶段。

　　后勤一体化组织结构能为使用它的公司带来几方面的利益。以第一阶段为基准，第二阶段的公司的物流成本为第一阶段的84.7%，第三阶段的公司为80.7%。还有其它的利益如低成本高收益的竞争优势，与供应商和用户的稳固关系，供应链上的附加值。

　　八十年代中期，物流活动的内部一体化被广泛地接受了。国家物流管理委员会为了表示对这一趋势的支持，于1985年将自己的名称改为后勤管理委员会。这一改变使其能涉及到所有后勤问题中去，从事更大范围的工作。从它对于后勤的定义我们可以看出它的范围扩展：后勤管理就是计划、实施和控制从供应到消费的原材料，生产库存，产成本和相关信息，从满足用户需求。

　　2．1商业后勤的主要形成动力

　　八十年代，变化的脚步越来越快。到放松管制的后期市场上存在的服务项目越来越多。第三方物流服务商就是利用了这一服务上的特点，以全方位物流服务提供者的面孔脱颖而出。大量的公司开始使用电子数据交换技术，条码技术，和个人电脑，企业间的交流和信息处理加速发展。企业想要通过后勤管理实现在市场中的竞争优势，自然就更加重视用户服务。

　　1、放松管制后期服务的延伸。放松管制改变了承运人和委托人之间的关系，进而影响了物流组织。货主只关心降低运价，减少运输成本。他们减少承运人的数量，将货物集中到少数承运人手中，所以，很少的几家货主可能占了一个承运人一大部分的业务。承运人由此也成了货主精心挑选的几家承运人之一。成功的承运人通过优质的用户服务，附加值服务和合理的价格来取得成功。承运人和货主都想要降低成本，提高服务水平，因此，大量的改良措施应运而生，比如自动货票制票和审查，使用电子数据交换技术来实现无纸贸易，货物跟踪，价格查询，信誉调查和结算业务。许多货主和承运人之间还实施诸如延期保证，统一价格和合同格式，或者保本打折等协议。后勤公司的出现就是源于运输企业将其业务扩展到民有后勤服务领域，除了运输以外，还有货物集结和转运、仓储、包装等等。因为货主们正试图减少其在非核心业务上的投入，需要物流专家帮助其完成承运人选择，价格协商，结算等业务，所以后勤公司大有用途。

　　2、第三方物流公司。第三方物流公司或称契约物流公司就是商业后勤公司发展的典型代表。第三方物流是指将过去由组织内部完成的物流业务交给组织以外的公司完成。这些业务可以是整个物流流程中所涉及到的业务，也可以是有选择的几项业务。第三方物流的成长有经济的动因，也有管理的动因。雪弗教授总结了几条：（1）来自国外公司的竞争；（2）无库存零售商和JIT生产线的出现大大增加了物流服务的市场需求；（3）跨国公司在全球范围内的长线运作要求高水平的服务；（4）企业重组，通过降低成本，减少固定资产和裁员来削减债务。

　　许多公司发现第三方物流的积极作用在于，它让企业集中精力于核心业务，拥有一个顺畅的物流系统，使企业得以利用第三方的规模效益，实现高度的专业化，减少了财务风险。

　　3、通讯和信息技术。八十年代中，物流企业的快速发展带来了对于高速通信、货物跟踪，数据交换等技术的巨大需求。根据CLM定义的物流概念中的表述，信息，已成为物流服务中的关键组成部分，对于未来物流一体化发挥着催化剂的作用。信息技术帮助企业实现物流业务更深层次的整合，缩短流程时间，消除供应链上的成本。快速信息交换使得管理和控制过程中的成百上千的步骤环节相互联系起来，进而实现一体化。供应链上的企业间距离缩短后，它们可以交换信息以控制库存。生产者和批发商可以得到零售库存和销售的实时数据，因此他们能够更精确地预测需求，减少甚至取消为抵御不确定性风险的安全库存。

　　EDI<电子数据交据>技术是内部物流环节之间，也是外部物流环节之间联系的纽带。CDI是商业数据以标准化的和可用机器处理的形式在组织的交换。它避免了数据重复录入的问题，而提供了一条准确快速的电子交换途径。EDI尤其证实了，在实施物流需求计划，和JIT库存和生产控制中信息支持的重要性。

　　4、配送资源计划。DRP通过利用一体化体系中的信息和相关性成为一种应用广泛的库存计划和布署的工具。许多大的生产厂商都建立了从生产厂到用户的复杂而多层次的产品配送网，DRP恰好能帮助生产者们进行有效的计划和高效率的布署。DRP系统运用了MRP的基本原理，来控制产成品的配送库存。运用DRP必须了解区域性的销售预测，并输入给生产系统的主要生产安排。这样将需求预测和生产安排相结合的方式为企业带来了几点收益：（1）减少了库存投入，（2）减少了运输成本；（3）加速了库存周转；（4）增强了库存的可靠性。运用DRP会对物流组织产生深远的影响。诸如预测，生产计划这样传统上由营销和生产部门完成的业务，会与物流结合的更紧密，甚至合并在一起。有几家进入第三阶段的公司表示，为成功实施DRP必须一体化，共同协作，但这非常困难。