许多传统物流企业都想进入第三方物流（3PL）市场。但实际上它们自己本来就置身于第三方物流市场之中，它们本业就是为企业提供第三方物流服务的。第三方物流运作是企业与企业之间的互动协作关系，并一从初级到高级形态也是分层次的。所以，传统物流企业在开拓第三方物流服务市场的时候可以有多种选择。

　　问客户服务需求

　　当传统物流企业想要知道在干什么时候、从什么地方、以什么方式进入或拓展第三方物流市场的时候，它应当问谁呢？答案是唯一的：问客户。物流是为企业服务的。当企业产生了外购物流服务的需求时，第三方物流服务的市场就产生了。

　　1、 企业目标与物流服务需求

　　众所周知，企业的经营目标有三：一是成长性。这主要指企业销售额的增长。二是盈利能力。这主要表现在降低成本或提高价格。三是股东回报。即股东价值的最大化。显然，股东回报是企业成长性和盈利能力和结果。企业组织的最直接的责任就是要使企业在获得高成长性的同时，尽可能提高企业的盈利能力。要提高企业的成长性，就要求不断开拓新市场，其前提就是企业的产品和相关的服务要具有市场竞争力。在当今激烈的市场竞争环境下，企业的市场竞争力不仅来自其以新客户或新产品的开发能力，更多的来自于企业对客户的增值服务。所以企业物流运作的效率就与企业市场竞争力的大小相关。如企业存货是否能够控制在较低的水平上，客户的订货周期是否能够进一步缩短，采购和物料回运的组织是否有效，分销和配送的运作是否快捷，对客户需求的变化是否能够迅速作出反应，等等。

　　越来越多的企业已经认识到是否能够在保持或提高客户服务水平的同时降低其物流运作的部成本对其核心竞争力的强化事关重要。如美国巴克斯特医疗器械公司曾经不仅拥有90多台车的自备车队，而且还要雇用100多家公路承运人来执行物料回运任务。经分析发现，不仅自备车队运行效率不高，而且企业民没有充分利用大货主的地位与承运人谈判，更要花费大量的时间和精力来管理承运人关系。于是将自备车队和占物料回运总量25%并可以闭环运行的货线路外包给Schneider物流公司，将其余75%的物料回运任务外包给少数几个承运人。结果，在闭环线路上的满载量程达94%。在不到1年的时间里，公司的物料回运成本降低了25%。在我国发育比较成熟的家电产业市场上，象海尔，TCL和东芝等企业已经在地区性的市场上实施仓库的合并好库存的集中。

　　显然，对那些产品技术和市场发育都比较成熟，产品的销售利润率比较低的企业来说，降低企业的物流运作的总成本必然对企业的市场竞争力以至盈利能力形成有效的支持。这也就是现代企业越来越重视其物流动作的重要原因。

　　2、 企业外购物流服务的可能性

　　企业的物流运作主要包括产品的运动、信息的运动、对这些运动的速度和成本的控制、以及企业内部功能的整合和企业外部协作体系的一体化。当企业自己所拥有的物流资源不足以对企业组织的目标形成有效支持的时候，企业就会到市场上去寻求外部资源的支持，即所谓外包物流运作或外购物流服务。企业是否将它内部的物流运作外包出去，完全取决于企业对自营物流还是外购物流服务的技术经济权衡。国际他储物汉联合会（IWIA）（一个由560家第三方仓储企业组成的贸易集团）1999年的报告说：联合会所属仓储企业1999年合同仓储业力的年增长率在18-20%左右。从1995年以来第三方仓储物流的存货周转率从2.7次提高到11次。显然，如果委托第三方仓库呢？第三方物流市场的形成和发育只能是企业行为的结果，而不是企业行为的前提。

　　一般来说，那些物流活动并非其核心业务或企业自身物流管理能力比较低的企业往往倾向于外购物流。对于那些物流是企业市场竞争的关键因素而企业自身物流管理能力又不足的企业来说，最好的办法就是外购物流服务。如DELL公司。但企业有时并不一定确切的知道物流运作的潜力在什么地方，因此对物流运作现状的分析判断也需要第三方的帮助如请咨询公司。问题是物流企业要以够迅速的锁定目标并发现潜在客户物流运作的潜力所在。这需要知识。

　　3、 物流企业的服务内涵

　　事实上，物流企业仅仅了解客户的当前需求是远远不够的。要为客户提供高水平的物流服务，还必须了解客户的运行状态、了解客户外包物流的需求动机、了解客户的行业特点，还要了解物流企业自己能够向客户提供什么样的服务、了解合作双方当前的物流服务供需的差距、了解要为客户提供满意的服务需要建立怎样的企业间互动协作关系、了解合作双方是否能够取得双赢的结果，还要拥有适当的分析评价工具。等等。

　　第三主物流运作不是一锤子买卖。从建立长期合作的物流战略联盟的角度来看，物流企业要开拓第三方物流市场，必须在努力满足客户当前需求的同时，去发现客户的潜在需求，去开发客户的未来需求。物流企业的市场机会就在于对客户目标需求和客户经营运作的深刻理解之中,在于人合作的一开始就致力于建立长期的互动协作关系.这也是降低企业对外购物流服务风险预期的重要基础。

　　从操作的层面来看，最重要的还是要看物流企业是否能够不断的开发老客户的新需求，即不断的修正物流解决方案，为客户提供"量身定制"的服务。为此，第三方物流企业必须拥有深度的专业知识，必须与客户一起共同学习，必须是某个行业或某种产品的物流服务专家。如UPS是快递物流专家Ryder是货运物流专家，Fritz是货代物流专家，Burnham是电子产品和办公设备物流专家，USCO是仓储物流特别是制药业物流专家，Wallenius Wilhelmsen是滚装货物和汽车物流专家，Con-Way是专为中小型企业提供供应链整合服务的专家等。与工业化相适应的第三方物流市场也是一个分工协作的体系。向市场提供专业化服务是物流企业生存发展的必然选择。

　　顺便指出，实际上在各行各业都存在服务支援的问题，而并不仅仅局限于企业界。如医院，学校，包括政府部门，军队等都存在后勤服务支援的问题。国家经济体制改革，产业结构调整，提高企业的市场竞争力，降低行政经费开支，发展第三产业的一项重要内容就是所谓修企事业单位后勤化的问题。所以，作为物流服务业运作主体的仓储、运输等企业在开拓市场的时候，不要被"物"字束缚，还是要把思路放开一些，把眼光放远一些。要主动的去开发物流需求。