曾经只是卡车加仓库，但“长枪短炮”的武装起来后，就叫做第三方物流。第四方物流（4PL）是什么？似乎更玄乎，功未成，名已就。物流界的大腕说起第四方物流也是措辞小心，模棱两可。那些新兴起来的第四方物流公司会这么跟你说：第四方物流就是处理错综复杂的供应链关系的灵丹妙药，第四方物流最大的功能就是使一切事情简单化。听起来不错，第四方物流是什么呢？听听专业人士的说法吧。这里也许有你想要得到的答案，也许和你心目中的答案相去甚远。

　　4PL是什么？

　　Christian Salvesen(SC)物流公司的欧洲部供应链主管杰森·希伯斯（Jason Hibbs）先生说：“很难给4PL一个正式的定义。它是一个管理流程，通过咨询、IT技术等手段随时对供应链各个环节、各个方面的运作做出调整。它的特点是：在整个过程中，4PL自己不投入任何的固定资产，而是对买卖双方、以及第三方物流供应商的资产和行为进行合理的调配和管理，提供一个完整的解决方案。SC物流为杜邦公司在欧洲范围内的尼龙产品进行全程管理，这个过程从生产线开始，途经仓库、配送中心，最后到客户。在这个过程中，我们不使用自己的车队和仓库，甚至不会动用SC的配送网络，只是帮助杜邦公司把产品的配送时间和运输力量调配到一个最合理的状态。这就是一个典型的4PL例子。”

　　如果说第四方物流就是不投入任何的固定资产，这当然很容易，但从目前情况看来，这显然是一种超乎理想的状态。因为不投入任何固定资产，却能在这个圈子里玩得转的4PL并没有几家。那些做得好的4PL一般都与传统意义上的3PL有着千丝万缕的联系，包括SC物流公司也是如此。难怪杰森·希伯斯这样自圆其说：“尽管拥有提供第四方物流服务的能力，但我们并不把自己标榜为4PL。”

　　GIST的解决方案总监迈克·弗莱恩（Mike Flynn）说：“4PL是否是用自己的资产来为客户服务，这并不重要。但一个功能完善的关系网以及对这个网络的管理经验将会对你日后的成功相当关键。客户在寻找第四方物流的合作伙伴时，往往希望碰到的是一个有良好供应链管理经验的公司。从这个角度来看，4PL从传统的3PL企业演变而来是比较现实的。”GIST公司和CS一样，虽不自称是4PL，但也在做着4PL的业务，他们为欧洲许多半导体生产厂家提供全球性的原料采购和产品配送业务，监控整个流程。

　　德迅的雷恩·斯通（Leigh Stone）也认为，原有的3PL资源为4PL的顺利运作起到很大的作用：“我们最近和NORTEL网络公司签了第四方物流的合作协议。NORTEL之所以认可德迅公司，很大一部分原因归功我们曾为他们提供了优质的3PL服务。”

　　WINCANTON公司的业务发展总监大卫·福赛特（Dave Fawcett）说：“在争取一个第四方物流合同时，如果你能很具体的说明在整个过程中你起到的作用是什么，在每一个的环节中，你能控制到哪一步，那么，你赢得这份合同的可能性就会更大。换句话说，如果你对货物的运输和配送有一定的实际操作经验，客户就会认可你。”

　　4PL的市场

　　Tibbett&Britten的总裁约翰·哈维（John Harvey）说：“大宗的国际贸易合同是产生4PL需求的前提，4PL的作用主要体现在对国际间的采购、生产和销售的管理上，这也就是在汽车、化学品和电器领域里，4PL一般都能如鱼得水的原因。”

　　GIST的迈克·弗莱恩的说法和约翰·哈维如出一辙：“真正的4PL市场是国际贸易产生的物流机会，因为所有的生产商、零售商，甚至运输商都无法完全控制国际供应链中的所有因素，而这正是4PL的用武之地。如果仅仅是对国内的供应链部分进行监管，那并不是真正意义上的4PL。”

　　4PL的软肋

　　杰森·希伯斯说：“一个没有自己固定资产的4PL，要让客户认可自己的能力是很困难的。因为4PL的服务就是管理是他人的资产、他人的网络。4PL不但要为客户设计一个价位合理的供应链解决方案，更重要的是在这个价位的基础上，从承运人和配送商那里为客户争取到一个面面俱到的协议。如果承运人和配送商或是其他环节无法实现你对客户的承诺的话，那你提供的就是一个失败的4PL服务。”

　　4PL的另一个难言之苦是与3PL的尴尬关系。杰森·希伯斯说：“在很多时候，4PL是客户和3PL之间的桥梁，如果3PL与4PL的合作出现裂痕，往往是合作因为信任危机转化成了竞争关系。作为一个3PL，难免会产生这样的担心：4PL自由进出你的信息系统，掌握你的价格和服务特色，然后利用这些信息抢走客户。这些诱因的存在往往使合作变成竞争。”

　　雷恩·斯通说：“很多3PL会在合作初期放弃4PL，因为两者之间的市场及其相似，在争取某些客户时，甚至达到了短兵相接的地步。谁也不会愿意让一个竞争对手来管理自己的业务。”

　　4PL的前景

　　客户对于4PL的满意主要来源于成本压缩以及供应链的可视化程度，因此，4PL的出路不外乎是在这两方面做足功夫。

　　在压缩成本方面，TDG的营销和信息技术总监是这样说的：“在签订4PL协议时，大多数的客户往往会对4PL提出每年缩减5%的开支的要求，这是不现实的。客户很难理解4PL能提供给客户的好处不仅仅是财务报表上显示的盈利，更多的是让他们能专注于核心业务。也就是说，4PL并不一定能为你省钱，而是让你的投资更加到位和有效，其实，这也是压缩成本的最好方式。”

　　在提高供应链可视化程度方面，GIST的迈克·弗莱恩说：“大部分公司只专注于自身的工作流程，并不关心整个供应链在发生什么情况。所以，问题只有在客户提意见，而不是在开始出现时就得到解决和补救，这种状况对减少货存、周转时间和压缩成本都没有好处。让4PL介入，实现供应链的可视性管理是解决上述问题的关键。”

　　但是，在做好以上两个方面之后，是否就意味着4PL前途光明呢？杰森·希伯斯不无疑虑的说：“用成本的压缩程度来证明4PL的好处并非长久之计。因为随着客户的供应链管理逐步走向正轨，成本可压缩的余地就会越来越小了。而客户要求4PL不断提供增值服务，每年的成本都有所压缩是不可能的。这时候，4PL所能做的只能是维持固有的模式了。”