在近年来的“物流热”影响下，有很多不同背景的企业投身或将投身于第三方物流的行列中，这其中既有从制造企业中剥离出来的，也有从仓储或运输企业转型的，无论是哪种背景的企业，必须先确认企业的战略远景，锁定其所服务的目标市场或目标行业，然后根据行业特点与发展趋势来建立作为一个3PL所应具备的实体分销网络，并确定针对于服务商的服务要求，建立起服务标准，其目的在于：一是为了形成专业的服务体系；另一方面，可以以此为标准来选择并评估服务提供商。

　　另外，应该引起高度重视的是3PL的收费模式。目前，比较通用的模式有——单、基于成本收费、收取管理费。但是在国外，另外还有利润共享、基于活动收费以及几种形式的混合。最通用的应该还是收取管理费。

　　每促收费模式都有各自的特点，在确定收费模式时，应该着眼于长期发展与共同提高的基础之上。越来越多的企业开始意识到，在采取收取管理费方式时，其收入的稳定性是最高的；但是与此同时，由于长期经营，3PL会失去持续提高服务水平的源动力，而作为客户，制造商不再从这种合作关系中获益，这种合作关系也失去了建立时的最初意义，也就失去了存在的价值。

　　以下是在确定收费模式时应该注意避免的几点：

　　*定性思维方式；

　　*缺乏总体成本持续降低的原则与不断地流程创新；

　　*不利于协同运作；

　　*对客户的品牌价值存在着潜在的威胁。

　　如果制造企业意识到这些潜在的威胁，他们不得不开始将其外包的业务掌控权重新收回，在战略上进行重新调整，再使之顺应自身业务的发展需求。

　　因此，作为专业的第三方物流公司，必须从成立之初就有一个清晰、合理的收入模式来确立收入来源，从而保证在今后动作中的持续盈利能力。一个合理、清晰的收费模式的建立起一个清晰、明确的成本模型。只有在牢牢掌握了自己各项运作成本发生项以及影响各成本项的因素后，才能保证企业在业务开展后仍然有能力对本企业的利润窨有着明确的把握，因此到底采用什么样的收入模式变得非常重要。

　　不论采用何种收入模式，目的都是为提高3PL及其客户之间的整体协作性，从而建立起高效的物流平台；无论这个平台是服务于一个客户或多个客户，各方之间都不再是简单的供需关系，而应该成为共同发展的合作伙伴关系，将各自的精力集中在其最专长的领域，才能适当专业化与精细化分工的发展趋势。