国内的物流企业，其规模当然远远不能和这些巨头们相比，而对于民营物流企业来说，其管理层更是存在着一定的“家族化”、“扁平化”现象，这就使得员工较难寻找到一条适合自身的上升通道。部门的管理岗位只有1个，但觊觎这一岗位的优秀员工却可能有很多；员工也可能认为，升职前景渺茫，顶多可能当上个部门主管，回报与付出不成比例。在这种情况下，想要阻止员工另某高就的想法是很困难的。联邦快递用员工孩子的名字来命名公司新购置的飞机以提高员工的企业认同度和荣誉感，这种方式是国内的物流企业难以借鉴的。不过，国内物流企业可以采用的方式仍有很多，比如说，适当的调整管理结构，使得员工可以清晰的了解自身在企业中的上升通道；在企业中树立几个从基层努力攀升至管理层的“榜样”；人力资源部门加强与员工的交流，帮助其建立与企业相结合的职业发展方向等等。经过这些努力，企业的管理者应当会获得足够的惊喜。

　　此外，笔者要将员工的收入问题单独提出。很多人认为，追寻高收入是员工跳槽的最主要原因。但据国外类似调查显示，“更高的收入”对于跳槽的员工来说更多的是作为托辞。作为企业的人力总监，应当会明白通过加薪是很难留住去意已决的员工的，即使他自称是因为收入低而跳槽。试图用五千元的薪水留住身价一万元的员工是不明智的行为，但在国内的很多物流企业中，有时用五千元的薪水都无法留住身价五千元的员工，这种情况就很值得商榷了。

　　因此，除了人才的上升空间之外，笔者认为员工收入与福利的规则化也是也是降低员工流失率的一个重要手段。与“可能获得的回报”相比，大多数员工往往更加关心于“能够获得的回报”，在这一点上，我们仍拿联邦快递举例。联邦快递中国区的每名员工每年可以获得2500美元的教育经费，这笔经费是“雷打不动”的，只要员工有受教育需要，并通过教育获得了应有的知识，便可以获得这笔经费。应当说，这种方式不仅提高了员工的素质，也可以大幅提高员工对企业的忠诚度和认同感。而就笔者了解的某些国内物流企业，不仅缺乏明确的奖励制度，甚至连年终奖的发放都是以“董事长奖励给大家”的名义下发，丝毫没有规律可循。这种情况下，员工拿着手中的红包，心里想必不是滋味，“谁知道明年董事长还会不会奖励大家？”这就是缺乏规范化收入机制的弊端——没人知道自己“能够获得的回报”是多少。不可否认，这家企业拿出大把的钞票发放年终奖，确实是想要提高员工的忠诚度的，但与联邦快递相比，所获得的效果却可能有着天壤之别了。据了解，该企业2004年的员工流失率之高是惊人的。由此可见，建立有章可循的奖励制度也是企业留住人才的一个重要条件。

　　以上，笔者从两个方面简略介绍了物流企业人才流失的一些现状，从整个企业管理的角度来看，尚远远不足以解决企业可能遇到的人才问题。此文的本意，便是为国内的物流企业敲响警钟，随着国外物流巨头逐步进入中国，如果不能认识到培养人才、留住人才的重要性和紧迫性，国内的物流企业恐怕将很难摆脱“跳板”这一角色。